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大中型企业加强知识员工管理迫在眉睫（下） 7 上页：第 1 页 四 企业应该如何管理知识员工 文章已经写得太长，最后我们一起来简要总结一下，作为企业来讲，应该怎么来管理好我们企业所聘用的这一群知识员工。与知识员工对企业的八大管理需求相对应，企业要管理好知识员工，必须以以下八大管理措施给予积极回应。 1、 清晰的管理架构下明确的分工 清晰合理的组织结构看似简单，但却是许多大中型企业不具备的一项软性管理基础设施。更为根本的是，组织结构正常合理之下，各个层次上的各个管理者的职能、权限是否清晰合理，是影响企业经营管理更为深刻的组织原因。知识员工不喜欢“模糊”，越是清晰准确的结构与分工，越能让知识员工感觉舒适快意。 2、 责、权、利对等的平等互利的合作关系 责任、权力、利益对等已经是个老话，但至今不失为管理当中应当遵循的一个基本规律。尤其是对于知识员工，我们企业不仅要强调责、权、利对等，而且更要强调企业与员工、员工与员工之间是一种新型的平等互利的合作性关系，而不是我企业给你员工饭碗、你员工就应该一辈子感恩戴德的主仆关系。凡是把知识员工视为奴仆或工具的企业，优秀的知识员工必须迟早离你而去。 3、 较宽阔的职业发展空间 企业能否给员工提供一定的职业发展空间，是知识员工十分关注的重要问题。对于知识员工来说，职业发展的最佳模式是在一家优秀企业连续成长，因为这样成长的速度是最快的。退一万步讲，企业如果不能为知识员工提供较大的职业发展空间，起码也要给知识员工提供颇具成长机会、能够帮助员工提升其专业素质能力的工作岗位。否则，很难招纳、留住有能力的知识员工。 4、 恰如其分的管理授权 对于知识员工来说，授权是必不可少的。我曾经到过一个企业，表面看公司生产、营销、管理部门高管人员不少甚至有过多之嫌，但后来发现我自己和他们其实都只是摆设，公司能做决策的只有老板一人。这样的公司，许多高管大多呆不了一两年，短的甚至呆不了一两个礼拜。据说这家业内的大公司，至今还在苦苦追求能够在公司长期呆下去的高管呢。然而只要企业的管理不能授权，高管就不可能象企业所希望的那样留下来。 5、 工作的变化和挑战性 知识员工希望自己的工作具有某种程度的挑战性。单调乏味的重复性劳动无法让知识员工释放自己的知识能量和心理能量。所以我们建议，不同的工作要不同的人来做，做事的人并不是越历害越好，而是什么样的人干什么样的工作。你让张飞干诸葛亮的活，那刘备死定了，但反过来，让诸葛亮老兄上阵杀敌，无名小卒也可以取其首级，更不要说诸葛亮心中多么痛苦，这个人才又是多么的可惜。庞统兄在县政府不干活不是他老兄脑子有问题，而是在向你刘皇叔示威啊。 6、 开放、融汇、和谐的企业文化 文化人需要文化，这我本人和许多做高管的朋友是很有深切体会的。什么叫文化？说得大点，是企业的革命理想，说得小点，那也就是企业中人做事的方式。不仅出结果是重要的，而且方式方法也是很重要的。人和人之间能够产生感情共鸣，但人要在思想观念上产生共鸣，还得讲文化。文化产生归属感和向心力，对于知识员工来说，文化也是一咱必需品。强大的优秀的企业文化可以让员工一次次焕发青春。 7、 公平合理而非最高的薪酬福利 薪酬就不多讲了，一看就明白。讲讲什么叫合理，合理就是不能越出知识员工的最低心理预期。当然，如果能够长期跟员工一起分享企业成长所带来的各种利益，则肯定会更受知识员工欢迎。 8、从善如流、平易近人的领导作风 知识员工绝对不需要上帝式企业权威。因为世界上根本不存在这样的上帝式的真正的全能者。知识员工更欣赏的是能够将自己智慧成果融汇在一起的集体智慧。一个从从善如流、平易近人的智慧型领导是他们心目中的理想领军人物。我们看到，在知识产业中，这样的领导并非绝无仅有。 郑文斌博士,实战型营销、管理专家，管理沟通专家，超限营销理论、沟通管理学创立者，上海交大东方管理研究中心研究员。某跨国消费品集团战略规划经理，多家咨询公司高级咨询顾问，郑文斌企业经营管理研究中心主任。曾任某港资保健品企业执行总裁、某消费品集团市场策划总监、某民营集团企业战略总监、中外合资企业董事副总经理、外资高档百货公司采购部经理。十多年大型跨国集团企业中高层经营管理经验。各主要咨询网站专栏专家，文章发表于各财经杂志。主要顾问领域:管理沟通、品牌策划、企业管理升级。电子邮件： druckerz@vip.sin.com ，13828714917。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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