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控制和拥有：谁更幸福？ 7 上页：第 1 页 杭州娃哈哈 1987年宗庆后组织开发出了儿童营养液，创办了杭州娃哈哈营养食品厂。1991年，小小的杭州娃哈哈食品厂兼并了大大的国有亏损企业杭州罐头食品厂，开始组建娃哈哈集团。18年来，娃哈哈在全国27个省市自治区成立了70多家企业，占中国饮料行业13％多的市场份额。 2000年改制之前，娃哈哈只做一个行业饮料，即使1998年推出“非常可乐”挑战可口可乐和百事可乐也是如此。但饮料行业竞争越来越激励，市场越来越饱和，利润越来越薄。在2000年的股权改制中，娃哈哈管理层和员工获得55％的股权，其中董事长兼总经理宗庆后持股30％，其余仍由杭州市国资委持有。改制之后，娃哈哈开始超越饮料，开始了多元化的第一步利用娃哈哈在儿童心中的优势品牌地位，进入童装行业。公司由此开始了新的长征，迈上了新的台阶。2004年，娃哈哈集团销售收入达到114亿元人民币，童装也进入了全国前10名。 需要特别提到的是，在娃哈哈的发展过程中，也曾经面临和国外合资1996年，在娃哈哈年销售收入10亿元人民币、年利润2亿人民币的时候，为了更快地发展，娃哈哈和国际同行业巨头——排名世界饮料行业第六的法国达能公司合资，获得了4000多万美元合人民币3亿多的外国投资。但合资中，中方没有出让控股权。合资之后，娃哈哈快速发展，一举甩开了原来相差无几的乐百氏。 娃哈哈的实例，是一个典型的和国际同行“战略投资者”合资但没有丢掉控制权，后来又转让控股股份给创业者管理层，同时保留部分国有股，最后企业成功大发展的实例。在这个实例中，股东政府及创业者管理层，拥有和控制双双幸福。 在我们看了娃哈哈的“从控制到拥有”改制方案从2000年以来4年的业绩之后，我们有理由期待张裕改制之后的更大发展。 南平南孚电池 对于南孚电池的核心创始人陈来茂来说，从控制到拥有这一小步，变成了永远无法迈过的壕沟。 1958年创建于福州的南孚电池，于1987年时任厂长的陈来茂手中开始腾飞：1990年7月15日，南孚以6000多万元代价引进的第一条日本富士碱性锌锰电池生产线正式投产。在陈来茂的主导下，1993年南孚再次引进了国内第一条碱性高能锌锰电池生产线， 此后，南孚电池进入高速发展期。1998年，南孚电池固定资产达4亿元，2003年南孚电池以近8亿元人民币的销售收入占据中国电池市场半壁江山，位列世界第五大碱性电池生产商。而南孚的竞争对手美国吉列公司进入中国十年，面对南孚的强劲竞争，始终无法在中国打开局面，市场份额不及南孚的10％。 然而，故事的结局让人潸然泪下。 据报道：1999年，正值南孚的黄金时期，在福建南平市政府吸引外资的要求下，南孚数家股东以南孚电池69％的股份出资，与摩根斯坦利、荷兰国家投资银行、新加坡政府投资公司合资组建“中国电池有限公司”，其中外方持股49％，中方持股51％。由于中国电池拥有南孚的绝对控制权，外方股东如果增加2％股份，就可通过中国电池间接控股南孚电池。噩梦很快就成为现实，事情很快就按照摩根斯坦利的计划实现了突破。由于中国电池一家中方股东经营不善，陷于巨额亏损，摩根斯坦利成功收购了其持有的中国电池8．25％的股份。随后摩根斯坦利不惜重金，先后从两家中方股东手中大量增持中国电池股份。当其拥有南孚电池72％的控股权时，摩根斯坦利迅速改变了原定海外上市的计划，转手以一亿美元价格将所持中国电池股份全部买给美国吉列公司。而在此之后，为避免南孚和吉列母公司的冲突，南孚从增长迅速的海外市场退出，一半生产线闲置，在中国市场上逐渐收缩，基本上成为吉列公司的加工车间。而20年来一手将南孚带到中国产业霸主地位的核心创始人陈来茂在没有获得任何股份回报的情况下，黯然辞职。过去的一切成功，马上都成为让人扼腕的烟云往事。 南孚的实例，是一个不幸的故事控制权转让给外国财务投资者，而与此同时，没有给创业者管理层一点点小股权。这个实例中，控制者没有笑到最后，同样，拥有者地方政府也没有笑到最后，而中国人也失去了一家可以和跨国公司竞争的民族企业和一个民族品牌，幸福的只是中介公司，美国投资银行摩根斯坦利，以及美国吉列公司。 对比南孚电池的命运，我们没有理由不为张裕的“从控制到拥有”所设计的股权方案叫好。 三水健力宝 广东三水健力宝的故事，从2002年开始就一直是媒体很热门的话题，这个话题至今仍然没有结束最新的消息是，张海等人因为挪用资金被拘留。在笔者《中国企业分析之五 健力宝惜败潜规则》2005年3月21日《经济观察报》第44版一文中，已经对这个案例进行过分析，这里不再重复。 需要特别指出的是，健力宝的不幸故事中，控制权是选择出让给了一个外部的民营财务投资人，而不是实业战略投资人，而创始人管理团队在改制过程中同样又没有得到一点点股份。 结论 江苏无锡小天鹅的实例，是国有企业控股权卖给了“外部民营实业战略投资者”之后的一个幸福的故事；浙江杭州娃哈哈的实例，是国有企业控股权卖给了“创始人管理层团队，同时子公司中也有国际同行业实业投资人参股”的一个幸福的故事；福建南平南孚电池的实例，是国有企业“控股权卖给了外国财务投资者，创业者管理层没有一点点股份”的一个不幸的故事；广东三水健力宝的实例，是“控制权出让给了一个外部的民营财务投资人，创始人管理团队没有一点点股份”的一个不幸的故事。 这些正反实例告诉我们什么﹖ 中国地方国有企业的控制和拥有，不同的地方选择了不同的办法，走了不同的道路。每个企业的命运，都是十分偶然的，由种各样的因素决定和影响着。地方政府当然有权力决定是否不给国有企业管理层股份，或给国有企业管理层一点小股份，或主要股份，不同的安排，对于这家企业和这家企业的管理层而言，却“是天堂，是人间，还是地狱” 。 控制权转让给不同的对象，有着不同的结局和命运。转让给国外投资者，结果是虽然庭花依旧，但可能故人不在，问题可能会出在今后的发展空间上转让给外部的国内民营企业，也可能出问题，如健力宝，也可能不出问题，如小天鹅，区别是新主人是不是实业战略投资者，是不是真想把企业做好。转让给内部的管理团队，问题可能出在转让环节，但如果不出问题，转让后的结果大多使大家高兴。只要没有转让给管理者一点股份，正在进行中的中国当代企业历史事实表明，是一定会出问题的。这点道理，和上市公司要求高管持有股份一样简单。 分析到这里，我们可以从中得出一条规律：在中国，在现阶段，给创业者管理层团队股份，对中国的国有企业而言，是必要但不充分的企业成功条件。给创业者管理团队留出一点股份是上策，不给是下策。国有企业改制中，选择外部投资者的上策选择，是把控股权出让给“实业投资者”，而不是“财务投资者” 。 从这四个省市的四个正反实例看，我们就可以知道，山东烟台张裕的改制方案设计中包括国际实业战略投资者，同时给予管理层团队以股份的做法，是个上策，是个正确的选择。需要特别说明的是，我们这么讲，并没有谈到股份转让的价格问题，也没有保证张裕公司今后就一定能够办好，一定能够成功。这是两个相互独立的不同问题。 顺便得到的一个推论是，对于没有股份的管理层，一定是不幸福的；而面对不幸福的管理层的地方政府大股东，最终也是幸福不起来的：你这个地方出了这么一个全国著名的大企业和行业龙头企业。但如果最后这个大企业家奋斗20年，把最美好的青春年华献给了这个企业、这个城市、这方水土，最后却落得个两手空空，黯然离去，乃至被逮捕，大家会怎么看这个城市，这个城市的政府环境、社会环境，乃至迷信一点的说法，这个城市的“风水”？外面的企业家会愿意来投资吗？ 在广东健力宝、福建南孚、浙江娃哈哈、江苏小天鹅，到山东张裕这五个实例中，你说，谁更幸福？对于这五家企业背后的五个地方政府，广东三水市政府、福建南孚市政府、浙江杭州市政府、江苏无锡市政府、山东烟台市政府，你说，谁更幸福？ 第 1 2 页 本文由 授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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