对于“官渡现象”产生的原因，我们可以从其创造者袁绍身上找一下，早在官渡之战之前，曹操的谋士郭嘉曾将曹、袁二人做过一番比较：

　　今绍有十败，公有十胜，绍兵虽盛，不足惧也：绍繁礼多仪，公体任自然，此道胜也；绍以逆动，公以顺率，此义胜也；桓、灵以来，政失于宽，绍以宽济，公以猛纠，此治胜也；绍外宽内忌，所任多亲戚，公外简内明，用人唯才，此度胜也；绍多谋少决，公得策则辄行，此谋胜也；绍专收名誉，公以至诚待人，此德胜也；绍恤近忽远，公虑无不周，此仁胜也；绍听谗惑乱，公浸润不行，此明胜也；绍是非混淆，公法度严明，此文胜也；绍好为虚势，不知兵要，公以少克众用兵如神，此武胜也；公有此十胜，于以败绍无难矣……

　　郭嘉的十胜论虽不免有吹曹贬袁的成分，但事实证明郭嘉所言还是切中了袁绍的要害。十败中最关键的是“多谋少决”、“是非混淆”和“外宽内忌”三条。“多谋少决”是缺乏决断力的表现，这是作为一个统帅最忌讳的。如许攸曾抓住曹军信使，搜出曹操给荀或的催粮书信，他马上向袁绍献计：曹军粮草已尽，许昌空虚，若分兵掩袭许昌，两路击之，“则许昌可拔，而操可擒也”，但袁绍却认为“曹操诡计极多，此书乃诱敌之计也”拒不接受，贻误了战机。“是非混淆”指判断一件事没有一个统一标准，这样就无法作到奖善惩恶，赏罚分明，可直接导致激励机制的失缺。关羽斩颜良、诛文丑后，袁绍几次要杀刘备，每次却又被刘备一番狡辩后又转怒为喜，如同儿戏一般。“官渡之战”的关键时刻，许攸献计时，恰逢审配上书，攻击许攸“纵容子侄辈多科税，钱粮入己”，袁绍在军情如此紧张的时刻，竟不分青红皂白大发其火，结果导致许攸反叛。“外宽内忌”是轻视人才的表现，曾几何时，“袁绍土广兵强，其部下如许攸、郭图、审配、逢纪皆智谋之士，田丰、沮授皆忠臣也，颜良、文丑勇冠三军，其余高览、张郃、淳于琼等俱世之名将”，可谓人才济济。但袁绍不能利用团队远景激发每个人的潜力，强化团队凝聚力，使不少人心灰意冷，甚至走向弃袁投曹的道路。随着田丰、沮授的下狱，许攸的叛逃，袁绍逐渐走向衰亡，其管理水平的落后、低下由此可见一斑。因而“官渡现象”的发生不是偶然的，而只是长期积累的恶果在此刻表现出来了而已。司马光在《资治通鉴》里评价袁绍“矜慎自高、短于从善”，这八个字评的非常恰当。

　　官渡现象的实质是决策与执行不协调导致的矛盾。由于决策者与执行者的意见不一致，产生了程度不一的对立情绪，影响了执行者对决策者的意图的正确理解；而且即使意图理解没有问题，但还要解决责任和利益方面的问题；如果这个问题没有得到很好解决，在执行过程中难免会偏离决策者的目标，使执行变形，从而导致失败。美国管理学家巴纳德（C.I.Barnard）曾说过：“一项命令是否有权威，决定于命令的接受者，而不取决于那些命令的发布者”。讲的就是这个意思。

　　对于“官渡现象”，我们除了要认识到其危害和产生原因外，还应采取相应的措施加以防范：

　　1.首先，建立决策—执行的双轨道考评、激励机制，在决策层面和执行层面明确各自的责任、权力、利益。提高参与决策者的责任意识，减少决策的失误率，并加强对执行的控制水平。

　　魏明帝太和二年，（公元228年）孔明出兵讨魏，由于误用马谡为先锋，丢失街亭而招致全军败退。街亭方向的队伍混乱不堪，兵将伤亡、离散不少，丢失军械物资甚多，而箕谷方向的队伍在赵云率领下却井然有序地撤回来，辎重毫无损失。孔明觉得在全军败退的情况下，赵云能保持镇静地顺利撤退，已属难能可贵，不宜跟着大家受处分，就“取金50斤、绢一万匹，赏云部卒”，以示奖励。而自己却自贬三级，“为右将军，行丞相事”，把决策与执行分开考评，体现了双轨制的泾渭分明。

　　2.尽可能使执行者与决策者的意图一致，使执行者充分理解决策者意图，并发挥其主观能动性，将执行内容办好。毕竟每个人的潜意识中都有希望能够从事自己喜欢的工作，并因此而有所发展的愿望。象前面说的，让张 郃去救乌巢，郭图去攻曹营，为其提供获得成就感和自我实现感的机会，形成正强化的良性循环。

　　3.如果决策者与执行者的意图不统一时，应考虑设立可量化的指标，以分别考核决策者与执行者，明确责任。如：赤壁大战中，孔明用激将法派关羽在华容道上伏击曹操时，先故意不用关羽，待其沉不住气时方提到曹操曾厚待关羽，恐其报恩放过曹操，迫使关羽立下军令状，然而关羽被激后又反击道“若曹操不从那条路上来，如何？”，孔明坦然对曰“我亦与你立军令状”。即向关羽表明：曹操不走这条路，责任在我，属决策失误，来了又跑掉，责任在你，属执行不力。防止了责、权不清的弊端。

　　“官渡现象”虽然是来源于军事上的一个战例，但类似的决策与执行的矛盾却广泛存在，上到军国大事，小至家庭琐事，无不留下其踪迹。在经济活动中的案例也是不胜枚举，例如前一阵，许多策划大师以“外脑”形式参与企业的经营决策活动，但决策后的方案执行往往是靠企业原有人员，当效果不理想时，大师们最常见的话就是：责任不在我，而在于执行。导致策划业的信用危机。最出名的大概算是出资上千万请国际著名的麦肯锡咨询公司为自己谋划的实达公司了，然而结果却是水土不服，落入“官渡现象”的陷阱。而Y集团公司就很好地解决了这个矛盾，某策划人L在设计了Y公司的一个冰淇淋品牌“四个圈”的运做方案后，直接以营销副总的身份参与、指挥了整个运做过程，直至“四个圈”在市场上取得不俗业绩，达到预期目标后才功成而退，很好地规避了“官渡现象”的发生。对此类问题的解决提供了一个很好的示范案例。

　　无数活生生的例子告诉我们：“官渡现象”是几乎每一个人都会遇到的，无论是处于“决策者”还是“执行者”的位置，结果都是自身受难，而且贻害他人的两败俱伤。其危害程度随着事物的关键性而增加，甚至千古绝唱“梁祝”也可视为“官渡现象”的一个婚姻版案例。因而在整个社会都在强调执行力的时刻，对“官渡现象”的防范更具有现实意义。只有我们每一个人都充分认识到并积极防范，才能象唐朝诗人杜牧希望的那样“哀之而鉴之，不使后人复哀后人也。”

　　原载：《中国经营报》　　　

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