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美的冰箱们 出路何在？ 7 上页：第 1 页 美的冰箱的品牌方向 以美的为例。从科龙、容声、华宝的品牌整合推断，美的并购荣事达、华凌同样面临品牌整合的问题。假定何享健、方洪波一如既往地推行厚德载物，以德服人的哲学理念，荣事达、华凌冰箱还不至于尽快在市场消失。但美的冰箱这个刚满3岁的亲儿子如何与过继来的6岁的荣事达冰箱和18岁的华凌冰箱和平相处，肯定是决策层必须面对的大问题。那么，美的如何整合冰箱？ 荣事达的北方市场特别是北方的三级市场基础很好，华凌的华南市场做得也很扎实。若大美的能扬其长避其短，发挥其品牌的地方优势，继续保持二者各自原有的60万台年销量并略有增长不算一件难事。而美的冰箱依靠自身品牌的美誉度，依靠荣事达国内最先进的生产线和华凌的技术积淀，走一个高档高质高价的差异化路线应该是一个不错的方向。如双门冰箱的开发（LG、海尔均从中掘取了第一桶金），商用冰箱开发（随着整体厨房进入时尚家庭，嵌入式商用冰箱也会给美的带来丰厚的利润）、商用酒柜冷柜（伊利、蒙牛、青啤等冷饮食品年需求展示柜几十万台）。2005年美的实现高档冰箱20万台，中档冰箱30万台的产销量就成为可能。有了与科龙系一决雌雄的决心，有了冰箱开发制造的基地，美的系冰箱完成170万台年销量进入冰箱前三甲可谓是胜券在握。 这种定位，在稳定压倒一切的并购初期，看似合情合理，实则为今后的品牌整合埋下隐患。荣事达、华凌冰箱一日不归属于美的冰箱品牌之下，一日就是美的冰箱强劲的竞争对手。因为家电行业延伸品牌做冰箱的就那么六、七家，美的系冰箱据其三。三品牌一致对外也许是美的高层的一厢情愿；但在实操层面，三品牌的各路诸侯对同宗兄弟更加知己知彼，知根知底。在高层“业绩说话”的压力下，是三兄弟联手一直对外，还是同室操戈，攘外毕先安内，都让局外人匪夷所思。要么，在资源有限的条件下，三胞弟都没奶吃，失去竞争优势；要么在资源充裕的条件下，三胞弟都茁壮成长，鼎立三国。如果是后者，美的冰箱品牌更难一统天下。在国内外咨询公司拿出完美的品牌整合方案前，美的决策层也只能走一步，看一步。 相对于美的的拖泥带水，青岛海信并购北京雪花似乎来得干净利落。海信拿出巨额进场费在家电大卖场展示形象之日，就是雪花冰箱雪上加霜黯然退场之时。不可否认，海信为此付出了沉重的代价。想必，总以强人面目出现的TCL并购华意冰箱，不会有美的并购荣事达、华凌之隐痛。 产品、渠道复合推进之策略制胜 长期以来美的们多靠OEM解决产品问题。受条件的制约，往往是找到了渠道，做不出对路的冰箱；贴牌一堆冰箱，又找不到合适的渠道。不是无米下锅就是无锅煮米。总之是缺乏清晰的营销策略规划。比如对新产品开发往往以一个外行领导的个人意愿和母公司下达的目标为依据，至多跟风一些一线品牌的畅销产品。新产品开发严重缺乏策略性和整体性。产品一出世就残疾，一难卖就降价，一降价就亏本，一遭遇竞争即注定失败。其次，整体产品结构缺乏规划和统筹。在如此成熟的冰箱市场，不同的产品承担着不同的使命。OEM那么多的冰箱，他们之间是什么样的关系，相互之间会产生什么影响，梯队产品适应哪种类型的消费，不同的产品对应哪种渠道模式采用合种销售方式。美的精英们在销售压力巨大对冰箱行业知之甚少的事实面前，只能依靠在空调彩电洗衣机等主业中积累的经验和建立起来的主业渠道经销商的需求规划产品。难怪美的冰箱们的冰箱销售弥散着以价格政策驱动客户，以自然销售拉动终端的空调味、彩电味。 1998年以来，众家电大品牌向冰箱领域延伸时期，正是传统的批发渠道向百货商场集中，又从百货商场向家电连锁过渡时期。商业业态的这种急剧的变化，让冰箱行业的资深人士也深感不安。从一个熟悉的空调彩电领域踏入一个陌生的冰箱领域，美的们委以重任的冰箱新贵，如何理清错综复杂的冰箱渠道结构，做局部市场还是做全国市场，进一级市场还是进二三级市场，批发为主还是直营为主，针对不同渠道如何设置不同的价格策略，不同渠道如何控制不同的费用，不同的终端如何开展不同的促销。冰箱新贵只能无奈的走一步看一步，或者把政策放给经销商，让他们爱怎么做就怎么做。 由于高层缺乏系统清晰的策略规划，各地的区域经理和业务人员只能根据自己对冰箱市场的理解销售冰箱或者依然按照对空调彩电洗衣机市场的理解销售冰箱。一不小心踏入冰箱行业，因找不回做主业的感觉和骄人的业绩，优秀营销人员的流失在所难免，冰箱高层的人士调整也同样比冰箱新品的调整还快。当冰箱在城市的拥有率已达到95%的时候，冰箱“四大家族”已经形成非常丰富的产品体系。针对不同阶段不同业态的不同渠道，海尔、科龙们已不约而同或有意无意地建立起产品、渠道复合运作的营销模式。用一类产品的运作对应着一种或多种渠道结构；而对一类渠道的运作则对应着一种或多种产品的支持。产品与渠道两者互为交叉，互为补充，复合运作，构建起美的们难以模仿的竞争优势，要赶超科龙、海尔，美的们不得不补上产品与渠道双手互搏复合推进这一课。 采购、物流、售后的资源整合 无庸质疑，美的近几年以垂直管理为核心，在生活家电、空调、商用空调等方面独立经营自负盈亏的事业部制，屡试不爽，各事业部在大美的航母的平台支持下驱逐舰一般如鱼得水，所向披靡。但美的并购荣事达、华凌的结果是品牌多元、产品更多、产能更大。若美的继续沿用这种“包产到户”的集权模式一定造成潜在资源的浪费和综合益不经济。例如，美的携荣事达华凌三大品牌之威与上游供应商和下游大卖场集中谈判一定能占据更大的优势。美的系实现三大品牌物流、售后的平台共享，不仅能实现费用的集约化，而且会促使其对商家、对消费者的服务更快捷更周到。早日推行财务、信息系统之内部互通，对大卖场实行“一票制”结算，实现美的系三大品牌之空调、冰箱、洗衣机、生活家电不同事业部之间的货款自动调剂，国美、苏宁等家电连锁超市的采购、会计一天分别接待四五个美的业务员的情况就不会发生。若不能在以上几方面达成或实现互联户通、优势互补、规模经济，美的并购荣事达、华凌的意义又在哪里呢？ 从事企业咨询时发现，不少家电企业在推行矩阵式管理时，部门之间相互推委、相互挚肘的现象比较严重，但美的并购华凌后各类产品的年产值突破200个亿，在三品牌共生共存的前提下，美的事业部制是否要因并购而改变。如何在发挥垂直式管理效率的基础上吸收矩阵式管理的精华，实现三大品牌众产品系列、众职能部门的互通互联应引起美的决策层深入的思考。 美的冰箱们的营销战略与策略面临全面升级 美的空调、小家电多姿多彩灵活多样的终端促销嫁接到冰箱上为什么只开花不结果，美的一环紧扣一环的打款提货、返利压货的政策从空调移植到冰箱为什么吸引不了经销商。美的湖南常德、湖北宜昌的空调“铁哥”经销商对美的冰箱上市初开始充满信心为什么最终选择了放弃。这些难解之谜看似与空调同族同宗的冰箱具有“排它性”，但深层次分析西门子、伊莱克斯等跨国公司的冰箱中国攻略，发现美的们整体运作一个全新产品的功夫尚缺火候。 表现在，无论是产品研发、渠道政策、终端促销，美的们对竞争对手的关注有余，但对消费者的关注明显不足。美的们杀敌一千，自损八百的竞争策略，能与价格屠夫格兰仕大战三百合。惟独冰箱让美的们无孔可入。这说明张瑞敏、潘宁、张巨声、刘炳银等老一代“家电大侠”见招拆招，十几年练成的刀枪不入之功留给美的新秀们的破绽已经不多。美的们若继续以竞争为导向与“冰箱四老”在战术层面过招儿，而不是以消费者为导向从长远发展和战略层面作出思考，进而对冰箱策略进行通盘考虑和精细化管理，让一切市场行为更具策略性、连贯性和持续性，决胜冰箱也许依然是一句空话。 伊莱克斯冰箱的样机陈列为什么最好，因为伊莱克斯在设计产品时想到了终端表现，想到了消费者。西门子冰箱坚持不降价为什么还越卖越好，因为他是西门子。LG双门冰箱帝雅斯一款冰箱一年从中国赚走一个亿，为什么冰箱“新贵”们五六个大品牌埋头苦干了五六年，总利润加在一起还不到一千万元？熟不知外资品牌对新产品的推出，从市场调研到产品研制，从卖点的提炼到上市的炒作，从价格制定到售点推广，都有一连串的策略方案和细节执行。如果忽然有一天宝洁、可口可乐也延伸品牌进军冰箱领域我不会怀疑他们会取得成功，因为他们的管理已达到了至高的水准。 中国家电，最值得中国人扬眉吐气的行业，集体遭遇试水冰箱的“滑铁卢”，暴露出我们的运作还缺乏复合性、系统性、持续性和可拷贝性；暴露出我们对打造完整营销体系提高全面竞争能力缺乏清晰思路和实操经验。暴露出我们的营销战略与策略正面临全面的升级。 承认，虽然痛苦，但有利于我们共同进步，美的们延伸品牌做冰箱的现实意义全在于此吧！ 原科龙容声冰箱分公司经理，康佳冰箱华中区营销总监，现任广州营销狙击队队长。电话： 020－34521716，手机： 13189007578（广州 ）、13564887666（上海），E-mail: Z8323@12.com 、 zxh887666@hotmai.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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