三、财务风险必须与经营风险反向配合

　　笔者接触了很多企业经营者，往往只注重经营风险，而就忽视了财务风险，实质上忽视了非常关键的问题。经营风险是指企业的经营活动和所实施的具体竞争战略之间的内在风险。为更多地体现企业运营市场的能力上，如一个新建的专注于单一产品的高科技公司（如一个新型超效电脑公司）就有非常高的风险，而与此相反的另一个方面是，一个创建时间长，高度多之化（踏行业、海地区）复合型的企业集团，有着相对低的整体经营风险。　　　

　　财务风险的特点：是一个硬币的正反两面。资金的来源：债务性质，资金提供者（债主，银行）风险低，而资金的使用者（公司）风险高。资金的来源：股本性质：资金提供者（股东）的风险高，资金使用者（公司）的风险低。很明显，任何一个债权人，比如银行，都要通过一系列的举措来减少自己的财务风险，这些举措包括，保证在归还本金和支付利息两个方面的有优先权，要求公司在特定资金上投保坚持在贷款协议上，订立法律限制性条款，因此在用钱方面，在发生财务危机时有权利被要求，提前和迅速还贷。很明显，这些措施把很大一部份的财务风险转移给了企业，因为对贷款协议条款中任何一条的违约（比如没能按时付利息）都会把企业的继续生存推到危险境地。相反，企业股东们对公司使用资金约束权是很小的，因此他们面临的财务风险也是最高的。企业有权自主决定是否付股东们红利，即使企业有足够的可供分配的利润。而按期付息，都是法律强制要求的，普通股东甚至在公司长期没有分红的情况下，也无权要求公司归还他们的股本，（除非公司陷入清算的境地，股东才有权收回股本，但此时他们是剩余财产的最后的索取者，在此之前公司所有债务已经全部偿还）。

　　股东缺乏对所投资本的控制，也承担着很高的风险，他们图的是预期无限回报。而债权人承担的风险较低，但他们更有保证地得到回报（本金和利息），公司应当将经营风险与财务风险并重对待，以减少公司总体风险，这些风险可按可能的方式不同组合形成公司总体风险，也即数字上用各个因素相乘产出的一个复合的结果，如高经营风险与高财务相匹配，那么企业总体风险将非常高，（如新创立的生物科技公司全部资金都是介借入），因此，经营风险和财务风险应该采取反向搭配，通常情况下，公司的核心业务趋于成熟或者转向其他领域，经营风险会下降，相应地，财务风险开始相应的增大。；如：上举的集团公司，经营风险是下降了，但财务风险则是加大了。

　　四、大企业财务风险来源于三大企业活动的平衡

　　企业的三大活动即：经营活动，筹资活动和投资活动，企业的发展过程时三大活动，逐步形成的过程，也构成了企业财务风险逐步加大的过程，

　　企业在初创时期，关键是经营活动，这个时候财务风险来源于经营活动的变化能力，并维持下一轮的经营循环，这个时期最困难是市场的经营与开拓。在企业经营稳定之后，就需要企业有筹资的能力，以支持企业迅速做大，而仅仅依赖企业赢利来积累再发展，资金是难以支撑企业发展的速度，这个时候企业要有融资的渠道和融资的能力来支撑企业的发展，这个时期，企业的高发展带来高销售增长，高现金需求，高负债及有可能带来的管理效率的流失，和利润率的下降，企业的财务的风险就加大了，财务支撑能力足够就可支撑企业做强，做大。而一旦完成之后，随着主营业务做到国内第一，第二。市场居于领先地位，业务成熟，企业成长有受限，利润增长缓慢，而现金流充沛，这个时候，企业就进入了新的阶段――投资活动，寻找新的增长点，以培养新的主营业务。而进入第三阶段，企业就要在经营活动，筹资活动，投资活动进行的平衡。

　　如图：

　　这个同时三大活动，也应呈现良性的态势，经营活动的正现金流入（销售商品、劳务提供）和现金流出（购原料、费用、税金），二者相抵为正数，表明主营业务经营活动正常并有能力支撑投资活动。企业的筹资节余有正有付，说明借贷正常，有借有还。为投资活动现金节余，初期可能为负，但经过一个经营期之后也应为正，有贡献现金。以使投资资产出收益

　　如图：

　　这三个活动之间的平衡就是一个高度的财务风险，需要动态的控制力，稍有不慎就会导致全盘崩溃。德隆三大上市公司，新疆屯河，湘火炬，沈阳合金　，其主营业务在德隆入主之后，扩充惊人，新疆屯河7年间，业务规模扩大到原来的19.54倍，沈阳合金6年来时间扩大到原来的22倍，而湘火炬的变化更惊人，6年来时间里，主营业务收入增长142倍，但利润率却成反比：以1997年—2003年为区间，新疆屯河从27.64%降至5.49%，沈阳合金利润率23.18%降至6.29%，湘火炬利润率18.62%降至2.15%。三大上市公司历年来共创建的净利润只有14.1亿元，而产生现金流量净额只有当期净利润的平均只有1/3不足，三大上市公司只有沈阳合金在2003年10月，每股分了0.05元。6年间三大上市公司从未分红利，其实是无现金可分啊！可见经营活动的质量之差。

　　而筹资活动:这时三大上市公司6年间配股获得8个多亿资金，只有4.8亿用于上市公司扩大生产，这对三大上市公司来讲，只是杯水车薪，而银行大举融资以中，投入企业改造资金6年相加只有不足11亿，而用于并购，参股等投资活动达60亿元，银行融资之中短期借款，高达整个融资比率80%，定金是用短期筹资的活动支撑长期活动。我们从以上数据可见，德隆的经营活动主体三大上市公司造血能力，产生的现金不足，并不能支撑德隆庞大的产业投资活动，而德隆的融资平台又以短期资金为主，为德隆的投资行为却惊人，进入了水泥、电动工具，机电设备，汽车零部件，重型卡车，精密化工 ，金融 ，保险，农业，矿业，旅游，文化，体育等几十个行业，多达177家企业，购并速度很快，需要大量资金，而产业产生的效益现金是需要时间来培养的，而德隆以做金融以速度来期望产业效益，事实上德隆庞大的新投入的并购的投资项目，绝大部分处于吸血阶段，再加上德隆不擅长在产业效益管理，使之这些项目就如一大群吸血鬼，吃掉了德隆注入的高风险的融资成本，使得一旦筹资活动缓慢就导致经营活动，筹资活动，投资活动三者不能有效，连续循环，导致一个走过18年奋斗历史的企业集团在半年之内轰然倒下，企业经营规模越大，经营模式多元化，企业的财务风险就越大，一旦发生就是致命并且是迅速的。

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