借力打力，推动内部变革

　　要完成消费者导向的营销思路，不得不要求经销商将思路拉回到自身的内部系统。

　　经销商虽然大多有十来年的创业经历，但从企业生命周期的角度看，他们依旧处在创业初期的阶段，有很强的变革性和创新性，内部管理极不规范。内部不能规范管理，要对终端和消费者提供专业化的服务，就更是一句空话。

　　而且，以当前大部分经销商的资金和管理实力而言，是很难支持全面管理变革的，步子走得太大意味着将要担负更大的风险，而且外部环境不利于经销商的发展，追求更高层次的管理模式，是与现实的基本情况脱节的。

　　再者，经销商虽然急需加强日常事务性管理，但也需要阶段性地进行，这是由企业的发展阶段决定的。组织在创业初期，其快速的成长和高度的灵活性会导致内部极不均衡地发展，如果在这个时候全面推行规范的事务性管理，其本身严谨甚至刻板的管理作风与创业初期所需要的变革性和创新性是格格不入，甚至是冲突的，相反往往会限制和束缚经销商的发展。

　　厂家既然能派出营销人员，虽蕴藏着危险，但也是机会，经销商可把握这个机会，利用厂家的营销人员的专业优势，借力打力，发挥后续优势，直接向其他渠道成员"免费”学习经验，积极培养自己的营销队伍，逐步替代厂家的营销人员，防止被厂家架空。在学习当中快速地成长起来。

　　在实践中，对于协销，有的经销商非常抗拒，担心厂家反客为主，自己失去对市场的控制权，而有的经销商却走向另一个极端，认为协销越多越好，反正是免费的劳动力，自己只需要打款进货就行，全然不顾自己的市场被厂家鲸吞蚕食的危险。这两者其实都是非常极端的想法，一方面不能要有太多的协销人员，一方面也不能没有，因为协销人员是向经销商传授厂家营销技术和管理方法的最好老师，也是协调厂商关系的润滑剂。

　　厂商战略协同，以关注消费者为纽带

　　现在的制造商不再青睐于有资金、有经验的经销商，而是转向于有思路，能与自己相适应，保持一致的合适的经销商。这意味着首先要有能与之适应的组织模式与管理模式，要求商家建立职能全，且高度弹性的组织管理模式，以随时与厂家整合，适应厂家的经营模式，在渠道体系的角度上与之有效对接。

　　在营销中，品牌、销量、利润等因素都无法成为厂商战略统一的基点，对于这些元素，厂商都存在不可调和的认知差异。

　　比如，经销商的投入是以厂家品牌的无形资产形式存在，而品牌的产权绝对不是经销商的，经销商只有使用权，经销商投资品牌所应获得的，以无形资产为形式的收益是一种投资性的收益，需要在未来实现。只有双方合作时，经销商才能取得收益，但是一旦厂家抛弃经销商，经销商的辛苦投入就会打了水漂，"谁投资，谁受益”的基本原则得不到保证，品牌产权不明晰是厂商在品牌运作上不能统一的根本原因。

　　对于销量和利润，更是无法作为永续合作的基础，因为它们在很大程度上是品牌建设的一种结果或者是现象。

　　而惟有消费者是厂家和经销商发展的决定性因素，它是推动厂商共同发展的原动力，正如前面分析的那样，消费者导向的思路推动经销商专业化变革，而专业化变革的需要，要求经销商与厂家合作，两者才有机会达成协同一致。同时，这种思路又适应了厂家的深度分销和渠道扁平化的大势所趋，自然改善了厂商之间的合作关系，将其间的合作推向良性循环发展的状态中。

　　后期预告：在明确了厂商的协作关系，找准共同的利润增长点以后，新品上市的工作已经正式拉开了序幕。新品上市，如何打响第一炮？新品上市操作，应该注意什么问题？新品操作的实战技术究竟侧重于哪里？敬请关注后期报道《新品上市操作全攻略》。

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