三是执行管理盲区：

　　执行管理是最容易出现盲区的一项工作，特别是销售策略或计划的可操作性，最容易成为管理的盲区。主要原因是企业的营销总监不喜欢到一线市场了解情况，或者走马观花地凭经验判断市场，没有耐心听销售经理的建议，没有发现执行的盲区并及时调整对应的策略，最后造成策略的预期不如意。比如，某啤酒厂家为了让促销员多推销自己的产品，将开瓶费提高到竞争对手的一倍，结果促销员还是愿意拿竞争对手五毛钱一个瓶盖的开瓶费，而不要这家一块钱一个瓶盖的开瓶费。原因是竞争对手的开瓶费虽然低一半，但是当天可以兑现；而这家啤酒厂则需要10天兑换一次，这个城市的啤酒促销员流动性比较大，三两天换一个场，所以10天兑换一次远远没有当天兑换有吸引力，况且谁会喜欢兜里整天放着啤酒瓶盖呢？

　　执行管理重在策略或计划的可操作性强，营销总监或策划人员制定策略或计划首先必须能“落地”，然后考虑差异化等东西。但现在许多搞策划的“大师们”喜欢搞些出其不意的“创新”，而忽视了方案能否“落地”。笔者认为是本末颠倒了。如果你的策略或计划让一个初中毕业的普通促销员看一次就知道一、二、三怎么做，那是操作性强的计划了，如果销售经理都不能完全理解你的计划，那执行起来肯定走样。

　　四是培训管理盲区：

　　销售经理是“放野的马”，对销售经理实施培训是很好的驯化管理。但目前企业往往只注重职前的培训，职中培训则成了管理的盲区。销售经理一般负责一个省或一个地级市区域的销售工作，基本上是驻扎在当地工作的，一年也就回一、二次公司。在当地呆久了，这些经理们也就“皮”了，缺乏工作激情、丧失斗志或占山为王，这些都是驻地经理们的通病。所以对销售经理们的职中培训就显得相当重要和必要。最理想的是三个月统一招回公司进行一次培训，除业务知识的提升外，有一项很重要的培训就是封闭式的三五天军训或潜能训练。这样，销售经理们再回到市场又充满激情和斗志了。这对他们的工作效率的提高是相当有利益的。

　　五是归属管理盲区：

　　销售经理是公司的管理中层，一个企业中层的稳定远比高层稳定重要。聪明的老板是很会管理中层职员的。有位化妆品老板，全国设了三十多个分公司和办事处，全国有促销员近二千名。他公司的产品都由各分公司或办事处直接经营，没有一个代理商。公司现在运营十多年了，虽然很少打广告，但销售一直稳步上升，现在已经超过1亿元的年销售额。产品在家乐福、联华、沃尔玛等超级大卖场的同类品销售量都是前十名的，而且十年来没有走一个销售经理。笔者问他是如何管理这些销售经理的，他说很简单：让各分公司的经理们真正有归属感。他的这些分公司经理原来都是一般的年轻业务员，只做最基础的终端工作，一个月也就拿一、二千元的工资。后来他将这些比较实干切忠诚的业务员提升为分公司经理，分派到全国各地。然后在当地为他们买一套15年按揭住房（价值在三十至四十万之间），公司支付首期按揭和按月交纳供房款，房产证写分公司经理们的名字。这位老板让原来才赚一、二千元工资的业务员突然有了一套几十万元的房产，有了一个真正属于自己的家，立即找到了归属感。所以这些分公司的经理们是相当稳定的，也是相当卖力为老板做事情的。笔者想，如果当年三株公司采用这位老板的这招，三株公司是不会垮台的，各地的销售经理也不会卷款而走的。但目前确实很少能为员工归属感投资的老板。

　　归属感的投资真的是企业对销售经理管理的一大盲区呀！

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