2、资金为势　　体系支持

　　客观地说，肯德基较麦当劳而言，虽有先发优势，但在麦当劳正式进入中国市场的第三年（即1990年），其连锁店铺数也仅仅是屈指可数的4家，并未形成明显的优势，两者的市场起点可以说是基本一致的。何况，麦当劳在１９９０年进入中国市场之初的快速发展战略，与肯德基也无实质差别，但为何在进入2000年之后，尤其是关键性的近三年，其发展严重滞后，以至于形成如此悬殊的市场落差呢？笔者认为，我们不能无视“麦当劳之困”：

　　――麦当劳身为美式快餐象征，理所当然地成为了全球范围内的“反美”、“反快餐”潮流的责难中心。不断爆发的环境危机严重影响了其整体经营绩效，导致了其资金链上的窘困（2002年麦当劳出现了上市以来的首次季度性亏损，关闭了719家餐厅，并撤出中东和拉丁美洲3个国家的业务，公司还抛售了它在海外四个国家的房地产），也波及影响了其在中国市场发展战略的步伐。而肯德基虽也同处类似的经营环境，但由于全球地位与品牌力的相对弱势，大树底下好乘凉，所受牵连远远小于麦当劳。

　　――单一的直营连锁模式，更加加重了麦当劳对自有资金的依赖。而肯德基通过战略性地先行发展加盟连锁的方式，截至2004年底，业已发展了60家以上的加盟店，按照每家加盟店800万人民币的加盟费用计算，肯德基至少在中国市场，通过这种方式获取了多达4.8亿（人民币）以上的滚动发展资金，而麦当劳在此方面的建树甚微。　　

　　我们透过对麦当劳与肯德基在中国市场连锁餐厅的投资收益与发展质量的比较，也不难发现，在这个收益与质量核心考评指标上，麦当劳也落后于肯德基。在笔者看来，其中关键原因来自与以下几个基本的营销要素：

　　1、人群定位之毫厘之差

　　两者虽在目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。

　　据相关调研数据显示，中国洋快餐的消费，16～25岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上，均在60％以上。而占30～40％的儿童与家长市场，消费权则基本由已成人的家长决定。可以说，洋快餐的消费决策者基本为成人，绝非儿童，尤其是在“快餐健康危机”频频的今天。

　　2、产品定位之大同小异

　　大家知道，早先肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人（这从美国食品业界研究机构对2002年和2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计可以看到，连续两年排在前三位分别是麦当劳、汉堡王和温迪，而它们都是以汉堡为主打产品的快餐连锁集团）。而肯德基以鸡肉类的产品为主，与麦当劳相比更适合于亚洲人尤其是中国人的口味，因此更容易为中国消费者接受。近年来麦当劳虽也强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”，然而肯德基六十年烹鸡经验无法在短期复制，其“烹鸡专家”的形象更是无从模仿。比口味比感觉的餐饮市场，产品的细微差异就很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置。

　　在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。

　　为确保该思路和工作方向的执行，2000年肯德基诚挚邀请了40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，他们在开发适合中国人口味的产品以及产品多样化方面发挥了关键的作用。其为满足中国消费者口味开发的系列的长短期产品包括：老北京鸡肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春双笋沙拉、和风刀豆沙拉、芙蓉鲜蔬汤、蕃茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐（香菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷，猪柳蛋堡）等。这些产品深得中国消费者的肯定和喜爱，如田园脆鸡堡是肯德基针对儿童的特点开发的产品。其份量较小，在鸡肉中加了胡萝卜，玉米和青豆，并根据儿童的喜爱调整了口味；又如吮指原味鸡，劲辣鸡腿堡，辣鸡翅，墨西哥鸡肉卷等，并在部分配方中减少了盐的比重，甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的“王老吉”凉茶。　　

　　而麦当劳，由于缺乏强有力的支持产品本土化的组织保障，虽也在产品的本土化上不断推陈出新，但无论是数量与速度都始终落后于肯德基（2004年11月底，麦当劳才开始推出了针对中国本土市场的“珍宝三角”）。更为可怕的是，麦当劳的产品事故频繁，如2001年西安的爆炸惊魂、2002年武汉的毒油事件 、2003年广州的消毒水事件，业已成为了麦当劳挥之不去的长痛，严重影响了麦当劳的可感知的产品质量。

　　3、成本价格上之据高起伏

　　众所周知，作为快餐，稳定的产品价格一直其经营持续稳健的象征之一。肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。但时至2003年6月，麦当劳开始挥起了价格利器，首先是迫于全球业绩与成本控制的压力，实施全面的逆势涨价；而在距离整体产品涨价8个多月后（既2004年3月），麦当劳将近十种主打产品全部砍到五元之内，最高降幅达50%，造成不少地区一时抢购脱销的窘困，而这一切均是在降低了产品容量乃至品质的基础上实施的。而肯德基却少有如此价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。

　　据悉，麦当劳产品的成本控制也一直居高不下。在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。加上其与必胜客等品牌的供应链协同共享效应，肯德基在产品成本的控制上也是略胜一筹。

　　4、 选址策略上之执行高下

　　实事求是地说，麦当劳与肯德基在选址策略上，各有各的圣经。无论是其选址的严谨流程与考量标准，均难辨其高下。麦当劳中国华东地区总裁曾这样宣称，“麦当劳连锁店之所以开一家红火一家，究其原因，第一是地点；第二是地点；第三还是地点。”但在实际执行过程中，其高下却可见一斑：肯德基的选址成功率几乎是百分之百，而麦当劳却常有难言之隐的闭店事件（2002年12月1日，麦当劳成都双楠店突然“消失”得无影无踪。这是麦当劳在中国内地关闭的第一家分店。但是据知情人士透露，四川麦当劳共有10家分店，除总店一直赢利，另两个店偶尔赢利外，其余的基本上都处于亏损状态。就在麦当劳成都双楠店关闭的余波尚未完全平息时，2003年5月底，在南国广州又传出了关店的消息）。

　　小结：

　　客观而言，在内在管理机制上，麦当劳与肯德基难分其高低，但在市场定位、产品、价格与渠道等基本营销策略与执行上的细微之别，却深刻地影响了双方连锁餐厅的投资收益与经营质量，进而整体上影响了连锁店的扩张速度与数量。

　　3、品牌之扰　胜者为王

　　分析了导致两者差别的战略与营销层面的因素之后，我们还不能无视两者在品牌与形象层面上的运作得失：

　　――1999年根据全球著名的AC尼尔森调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示， 最早进入中国市场的西式快餐--肯德基， 因其独有的美食和品质，被中国消费者公认为“顾客最常惠顾的”品牌，并在中国名列前十个国际著名品牌的榜首。

　　――2002年国人对快餐店的认知程度，由高至低依次为：肯德基100%、麦当劳97%、必胜客42%、哈德士38%、荣华鸡24%、莫师汉堡13%、新亚大包12%、顶呱呱11%、芳香鸡10%、美心7%、南希5%，鲜得来、永和、大江、大千美食林等均为1%。

　　附图表4：2002年中国人对快餐品牌认知度调查：

　　――2003年10月，在麦当劳连续的负面新闻见光后，TOM网站就麦当劳的顾客满意度做了网上调查，结果让人大吃一惊：对麦当劳很不满意的有6050票，达到41．31％；认为一般的5563票，占37．98％；认为还行的3034票，也就是只有20％多的顾客对其基本满意，这说明各类负面消息的影响已经不容乐观。

　　附图表5：2003年麦当劳的顾客满意度调查：

　　从上述三项调查来看，麦当劳虽贵为全球快餐第一品牌，其品牌资产也屡屡傲居全球前10强，但在中国市场，却让人大跌眼镜。我们无从评判两者在中国市场的广告传播运作水平高低，但却可从其应对危机的公关行为可见一斑：

　　――麦当劳作为跨国品牌，自然“树大招风”。全球针对卖当劳的负面事件屡屡发生，国内也如此。除去上述所言的多次产品事故应对不当之外，还有“网站国家列表找不到中国，麦当劳做错了什么”、“麦当劳中文网一夜两次被黑，抗议将台湾列为国家”有损中国人民族尊严的事件发生，类似 “诊断麦当劳”、“麦当劳乱了”、“麦当劳，请珍视企业与消费者之间的纽带”、“麦当劳做童装，品牌大佬迷失方向”的新闻报道也是屡见不鲜。就连2005年2月的广州麦当劳产品降价，都有媒体和市民联想与含有苏丹红（一号）的招回事件有关。这一切无疑直接损伤了麦当劳的品牌与形象，从而间接地影响了其餐厅的经营发展。

　　――而肯德基，则是屡屡“化险为夷”，常有“妙手回春”之举。如在2004年1月16日，肯德基借1000家店开业之际发布了其花费3年时间做出的《中国肯德基健康食品政策白皮书》，以期逐渐消除国人对洋快餐的不良印象；2004年2月，一场禽流感，让以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基突遇寒冬。值此非常时刻，肯德基提前启动“危机公关”，在全国各大城市同时举行新闻发布会，向社会承诺 “食用肯德基的鸡肉是绝对安全的”。采取一系列完善的应急计划，从供应商到库存，从运输过程到烹制过程，从餐馆到设施、员工管理层层把关，以消除疫情影响。

　　小结：

　　中国的品牌和形象运营具有独特的个性：一方面中国人民族的整体荣誉感很强，另一方面中国的媒体立场虽有盲从心理，但公信力很高。这两个方面的因素决定了一旦有伤害公众情感的事件被曝光后，媒体舆论导向就会出现一边倒的情况，即使错方并不完全在企业，这时企业也是百辩无言。因此企业维持媒体以至于同政府的关系是品牌和形象运营的关键。麦当劳在中国的危机公关迟缓与不当，直接导致品牌的认同感降低，进而影响了其经营与扩张。

　　基于其在中国市场整体经营绩效上的落差，2003年9月，刚刚从全球财务危机中缓过神来的麦当劳全球首席执行官和主席坎特卢波发出了“要在中国加快开店速度”的呼声。在中国市场启动了全面赶超的“制胜计划 (Plan to Win)”：一方面开始大力推行特许连锁加盟，另一方面，将总部由香港迁至上海，并宣布其在中国的快速扩张计划（1年时间从600家扩张到800家），并在全球120多个国家同步推动“我就喜欢”的全新品牌活动。通过此次重大决策调整其品牌战略，将目标消费者人群从先前“小孩和家庭路线”转向“青年路线”，以期重塑昔日辉煌。

　　仔细观察麦当劳在中国市场的最新举措，不可不谓是其面对中国市场落差的某种觉悟，从组织机制、市场定位到“品牌变脸”，但以前笑眯眯如今改跳街舞的麦叔叔在中国市场上真的能如愿以偿吗？也许答案真要让笑到最后的人来回答。

　　营销大师弥尔顿.科特勒曾经罗列出了麦当劳在中国遇到的问题,其中最致命的一点就是“产品一致性带来的硬伤”。麦当劳与肯德基的竞争仍在继续，如何在本土化产品研发上市与保持快餐标准化一致性中寻找到一个平衡点，这对于这两家国际餐饮巨头而言，都是非常紧迫之事。

　　我们在研究肯德基与麦当劳的过程中还发现了这样一个事实，虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场都取得了不俗的成绩。他们没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。这也许更值得中国本土企业思考和借鉴。

　　（数据支持：中科锐智企业管理研究所咨询总监、首席研究员陈广）

　　原载：《中国商业评论》4月号

　　作者黄云生，上海联纵智达营销咨询公司高级咨询师、品牌总监，复旦大学企业研究所特约研究员，长期跟踪观察和研究中国企业的品牌与营销问题，致力于打造品牌与销量并驾齐驱的中国企业，以深刻的批判和独到的创见见长，曾为海信、厦新、方太、青啤、黄金叶、上海磁悬浮等品牌提供过专业服务。欢迎交流沟通！E-mail： hyunsheng@12.com ，MP：13311828569，MSN：isc999@sin.com

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