从切割市场的方法，找到一个规避竞争的方法，从产品的表现到命名、包装设计、价格、广告、分销、市场的布局等等，包括人员的管理和激励都是一个整体。中国企业未来20年内的较量是营销能力的较量。所有的管理应该是以营销为主线的管理。

　　专家语录6：营销切割就是要站在竞争角度来切割市场，微妙改变强弱者之间的力量对比，使强者不再那么强，弱者不再那么弱，从而形成另外一种情况：实现以小搏大、以弱胜强。成功要付出代价，不成功要付出更大代价。如果一个人不成功要用一生付出代价。事实上成功恰恰是付出代价最小的事情。

　　很多销售总监很苦恼，为了做计划，光是打印纸就需要很厚的一沓子。熟悉三国故事的朋友都知道，诸葛亮给去东吴的刘备三个锦囊，让他有事再打开。锦囊里面并没有说遇事该采取的准则或者原则，而是什么样的事情该采取什么样的办法。所以聪明的管理者会将任务分配得很明确。

　　专家语录1：中国企业的决策能力落后美国90年，而中国最落后的是管理决策，国外是为变化做计划，而国内是为现实做计划。要设计好任务，分配任务，且去指导下面完成，否则再好的专家也无济于事。

　　分销最重要的任务，是把任务进行分割，让下面的人知道如何去做。政策是国内企业在制订分销计划时候常挂在嘴边儿的一个词语。这其实是计划经济体系下的用语。中国企业每年都要制订一系列政策，比如规定不能冲货，如果冲货会怎么样，但是具体执行没有人去做。

　　要决策，不要政策！

　　一、制订分销决策前提

　　分销决策指在分销过程中厂商采取使双方都获利的策略。在制订分销决策时，双方有必要明确各自的角色。厂家的角色有三种，包括生产者、标准制订者（有的生产者不能制订标准，而是由销售商制订）和新品开发者。商家角色有服务提供者（让消费者方便得到产品）、消费者价值增值者、产品市场利润的实现者。

　　在具体合作时，很多厂商都会说最关键的是双方要在理念上一致。那么到底是哪些理念呢？首先是赢利源，就是产品消费人群定位问题，比如厂家希望卖给15～25岁消费者，但是商家却卖给了任何人；其次是赢利水平，厂家希望能长期发展，只要有一两个利润点就行了，但是商家希望更多。所以厂商合作必须明确如下5个问题：A.产品卖给谁？B.通过什么方式认定？C.用何种手段挖掘市场？D.用什么手段保护市场？E.谁来做这些事情？如果达成了共识，就可以合作了。

　　对于经销商来说，还需要考虑自己的规模效应。不要一味地接新品。并非规模越大越好。很多商家不愿意做大，因为做大同时就意味着管理成本提高，风险加剧。比如原来一个人做一件事，而现在是四个人做，这就需要经理来组织，成立很多部门。所以，建议合作时考虑这些问题。

　　二、分销过程中厂商争执焦点

　　在分销过程中，厂商之间经常出现两个争执焦点。首先是移库，厂家常常给商家压库，有1.5倍或者2倍库存量等等。其目的就是挤占商家流动资金，这常常导致争执，以致商家冲货。

　　专家语录2：现在已经是实销为王时代，而不是大批发以移库为目标时代。当一个企业以压库为王时，迟早会陷入尴尬境地，市场会发生雪崩。以实销为目的的厂家在考核业务员时都是兼顾移库和实销，移库多少，同时帮经销商消化库存多少，只有这两个指标都合格才能算是优秀的销售人员。

　　不凡帝公司就是这样才东山再起的。不凡帝在经过1995年、1996年巨大“滑铁卢”之后迅速崛起的根本原因除了“阿尔卑斯”的极好品牌力外，最关键是每个大区经理身上都担负着为经销商消化50％库存的任务。这样使得厂商空前团结，市场价格也空前稳定，从而造就了不凡帝目前的行业领导地位。

　　其次就是服务。这是一个软肋，也是一个鸡肋。国外有个理论说，当产品普及时，利润会剧降50％，当再进一步普及时又会下降，最后只有通过打折和扣点来完成销售。但是当你服务做得好时，可以提升11％～18％利润。因为服务的本质就是规避消费者对价格的敏感。但是很多人喜欢玩价格战，要知道谁挑起价格，谁必须做让步，如长虹挑起价格战，现在怎么样？

　　专家语录3：只有服务才能规避价格战。遗憾的是服务常在厂商之间踢来踢去，因为服务代表现实成本。当服务和价格不能对接时，就变成现实成本，反之就会变成利润。

　　分销渠道如何运作？

　　一、 群狼攻略

　　群狼攻略又名多支撑点网络渠道攻略。一些实施通路精耕的企业往往采取这种攻守策略。比如：饮用水、饮料、方便面、小日化、小百货、糖果、酒类等。其产品具有便利、易耗或对服务要求较高、便于自助、贸易量较大等特征。

　　在此攻略下，需要根据不同的分销细分通路设立直供经销商，不设立中心城市及以上级别的总经销。通常将分销通路细分为：市内商超、市内批发、市内传统零售B型店、市内专业零售、市内CD型店、市内特殊通路（餐饮、机场、客运站、医院、铁路、集团购买等），郊县区等。我们需要分别设立一家直供经销商。所有二级城市基本采用同样的模式，受贸易量的影响市内通路的细分较粗一些，一般分设2－3家直供经销商。形成“群狼”的态势，这是所有渠道结构中仅次于直销的扁平化结构。

　　当有竞争者企图进入这个市场的时候，防守一方根据“群狼”的信息优势，可以很快察觉到对手的动作并依据“群狼”的资源优势迅速采取有力措施：首先，加强郊县区及市内批发的防守。因为进攻者最终放量销售主要依靠这两块。然而对防守者有利的是中国区县市场的忠诚度要高于中心城市。与此同时，还要加强市内BCD类店的防守。因为这个细分通路都为现金结算，具有很高的财务价值。可以看到，进攻者在三个月内如果得不到这个通路的正常销售的话，将因没有很好的销售现金收益而告挫。其次，严格专业及特通的防守。这个细分通路一般需要依靠较长期的人脉关系，所以进攻者短时间内较难攻入。有效的防守方法是加强人员服务。

　　最后，迫使竞争者在现代商超展开决战。现代商超是著名的“周扒皮”、　　“老虎嘴”，进攻者必须依靠企业的大量现金支持实现其进场及促销。这时，防守者必须与其展开对攻。因为防守方的优势在于，其它通路的现金收入可以源源不断地支持其在商超的竞争，而进攻者做不到。通常进攻者只有三个月到半年的“投资”耐心，于是，进攻者被迫在花了大把“银子”后退出，或孤守在现代商超这个利润的“荒岛”上，留给他的是一块“鸡肋”。而防守者则牢牢占据着一片海洋，充足的现金收入，使其可以随时骚扰“荒岛”的守卫者。

　　在该攻略下，应如何进攻呢？这里我们假设对方采取的也是这种方式，而且是由一个优秀的团队在一名优秀领导者的指挥下防守。因为群狼攻略具有很强的信息、服务及获利造血能力，所以攻破它的关键在于“产品”与“耐心”。首先，将你的产品与对手进行比较，找出在消费者对产品偏好上的差异，包括：产品功能、产品价格、产品情感因素等等。如果对手的产品在功能、价格、情感（营销）上都高于你的话，你的进攻机会点就在它的区县通路上。好像与前面讲的有些矛盾吧？其实没有。我们来看“非常可乐”的例子：非常可乐在产品因素上都弱于百事可乐及可口可乐，所以它选择了农村市场。最终，以相对低的价格获得了一个相对稳定的市场份额。

　　二、零售攻略

　　在这个消费者为王的年代，零售业因为与消费者密切接触而日益受到消费者的青睐。所以，在各种销售渠道中，越来越呈现出“零售为王”的态势。然而，零售业一旦作为企业在某个区域市场实施渠道攻防的通路，又好比一把双刃剑很容易“杀敌一千自伤八百”。

　　专家语录4：中国的绝大多数企业只重视产品的出售而忽视了真正影响市场的法宝———服务权。零售攻略不仅仅是关注终端，而是一种销售态度。在出售产品的同时向顾客提供服务，而不仅仅是出售产品。零售商是企业实现这种态度的一个载体、一个合作伙伴，而不仅仅是交易对象。任何企业在执行零售攻略之前必须明确与接受这个思想，否则只会面临未来无休止的费用增加与利润丧失。

　　从企业经营的角度来考虑，零售是一种销售态度。如果零售商只是承诺展示或出售产品，那么企业必须要求零售商按照企业的要求实现企业对顾客的服务。例如某个食品企业产品选择在家乐福出售，那么家乐福必须给予企业一个承诺：给予这个产品独立或优先的空间、宣传、沟通、促销、售后等服务。否则，你就应该考虑不要将家乐福作为你渠道手段的主要方式，因为店内一定的产品或品牌间竞争是零售商吸引顾客、控制供货商的常用手段，而该竞争只对零售商有利。

当企业直接向零售商供货，同时在当地设立合作商。建议企业不要自设机构，而采用一种当地的商家出资金、企业出管理的模式。因为自设机构的风险在于，企业人员不具备经营风险的偿付能力，他们对争取投资回报的态度往往取决于一时的感觉，不能长期为此做出最大的努力。所以，出资方的设立可以解决资金风险、区域操作中的腐败、投资回报的绩效不稳定等区域管理中常见的问题。

　　通常对零售的管理模式不外乎三种：企业直管，经销商管理及厂商共管。它们的弊端分别在于：1、企业直管。企业员工从本质上不可能对企业的投资回报感兴趣，因为他们觉得个人收益的变化只是企业收益变化的一小部分而已。所以，经常导致要么不计成本的冲量，要么出工不出力，要么与零售商联手中饱私囊。2、经销商管理。经销商更看重短期利益，因为产品品牌不属于他。所以，经销商管理零售更多会导致对零售资源的掠夺性开发。3、厂商共管：将综合体现上面的所有问题，同时产生冲突。

　　那么，现在我提出的这种管理方法好处就在于：让经销商管理零售订单，企业管理品牌与服务，两者各取所需，以现实的投资回报来统一。

　　有了这些前期准备，企业才可以启动零售攻略，将市场资源集中在零售渠道。　

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