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本土手机：如何打赢“不对称战争”？ 7 上页：第 1 页 第五是营销优势被逐步弱化。本土手机企业一度冲顶到60%的市场占有率，和实施强大的营销战略密不可分。这个营销战略集中体现在“强大的广告宣传攻势、始终比洋品牌低一档的价格、庞大的销售渠道建设”三大方面。把技术主导型产品以营销主导型产业来做，这是本土品牌实现快速成长的秘诀。但是，当跨国巨头纷纷加强渠道建设，实施销售重心下移，并不断推出廉价机型的时候，本土企业的优势顷刻之间便荡然无存。 为什么同属产品创新能力不足，本土手机曾经辉煌一时？这主要由市场属性不同所致。2003年之前的手机市场，属于典型的机会主导型市场，社会对手机的渴望特别强烈，只要有产品不怕卖不出去。但是，当手机市场逐渐由卖方市场蜕变转型成为买方市场的时候，老百姓不仅有了更大的选择空间，而且逐步建立了品牌意识，他们不再轻易相信广告的宣传，也不再唯价格的马首是瞻，这个时候，他们开始挑剔起来，于是，权衡再三他们离开了本土手机的柜台，本土品牌的寒冬由此开始。 我们知道，决定一个企业市场地位的因素有两个，一个是产品（技术也可以放在产品的范畴内）因素，一个是营销因素。企业的市场表现是二者的乘积。长期以来，本土企业长于营销而短于产品，跨国巨头长于产品而短于营销。本土品牌用营销之长补产品之短，在卖方市场的时代这一招很管用。但是，当市场成为买方市场的时候似乎就不行了，因为消费者可选择空间大了，如果你的产品不具有竞争力，就很难赢得消费者青睐。我们知道，产品因素和营销因素属性不同。产品因素具有很强的壁垒性，产品或技术优势很难被别人复制，你不能说别人拥有核心技术我照样能够拥有，别人能开发新产品我也能。但是，营销因素就不同了，你能打广告我也能，你能建渠道我也能，你能降价我也能，前提是只要我愿意，就这么简单。现在，本土企业能架构的销售网络洋品牌都能架构，甚至长期以来洋品牌不愿意做的低价机也开始做了。这个时候，本土手机企业的优势在哪里？没有了。你能做的人家都能做，别人能做的你未必能做，这种优势的不对称性，使本土品牌和洋品牌之间的较量，成为一场“不对称战争”。这就是当前本土手机企业的现实。 事实是严酷的。这种严酷的现实缘起于本土企业当初的短见。因此，本土手机企业的东山再起，将是一个艰难的过程。 那么，中国本土手机企业如何实现二次崛起呢？ 从理论上说，建构本土手机企业对洋品牌的“对称优势”成为根本性选择。所谓“对称优势”，就是洋品牌具有的优势本土品牌也必须具有。 第一，建构本土企业的营销优势。目前的现实是，本土手机企业在营销优势上与洋品牌不相上下，洋品牌自2003年以来，逐步架构了从一级市场到四级市场的全覆盖销售网络，和本土品牌形成强大竞争性。但是，仔细研究跨国巨头的渠道特点，我们仍然能发现它有机可乘。目前，洋品牌基本上采取国包、省包、地包“三包结合”型销售，同时实施大客户直销和运营商定制。在自营即企业自己销售方面几乎没有任何作为。那么，拥有人力成本优势并深谙本土消费者心理的手机企业，应该好好向彩电企业学习，加强自营力度，从而使渠道优势超然于洋品牌。 第二，建构本土企业新产品开发优势。长期以来，本土企业最大的短板就是新产品开发能力不足。这与本土企业缺乏核心技术息息相关。但是，新产品的开发是多层面的，并非只有解决了核心技术的问题才能实施产品开发。事实上，从次核心技术入手不失为最佳选择，换言之，通过工业设计提升产品竞争力是有效途径。在这方面，有两个企业值得学习，一个是三星，一个是TCL。三星手机并没有多少属于自己的核心技术，但是，它凭借精良的工业设计，逐步建立了全球领先地位。TCL手机在中国市场的快速成长，从某种程度上说也是工业设计的胜利。 本土手机企业在建立了自己的次核心技术优势之后，再逐步切入核心技术的开发，使技术优势的架构成为一个由潜入深，由易到难的过程。 前车之鉴，后事之师，这句话送给本土手机企业再恰当不过。正视问题，深刻反思，是本土手机企业迈向二次振兴的第一步。因此，戒除浮躁心理，踏踏实实做事，成为所有本土手机企业必须建立的正确态度。 原文发表于2005年6月期《新营销》 作者为广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，2004年中国首届金凤凰营销奖唯一特别金奖获得者。联系电话：020—38291799，电子邮件： liubc@zlz.com 第 1 2 页 关于作者：
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