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从TCL亏损看国际化真相：没有文化问题 7 上页：第 1 页 国际化是消费者国际化，而不是产品国际化 在国际市场上，我们惟一要做的，就是去理解并懂得客户，而不用花更多的力气去做什么整合。纲举目张——客户价值是纲，你在客户价值上花力气，任何收获都会帮助你整合。 而在这一点上，恰恰是我们的弱项。改革开放20多年的竞争中，我们基本上是在一个高速增长的市场中竞争，在这种竞争环境里，我们习惯的胜利是“先人一步”。习惯在产品层面竞争，习惯于成败论英雄，而很少真正去想客户到底要什么？去搞清楚他们的需求结构中，有多少是源于理性的选择？ 就此而言，是TCL联想这种并购方式好，还是海尔那样靠自己打品牌的方式好，这类问题其实是个假问题，并没有多大的真实意义。 国际化只有一个问题，那就是你懂不懂你所面对的消费者想要什么？所谓国际化，就是消费者的国际化，而不是产品的国际化，产品的国际化OEM就很容易完成，但消费者的国际化却需要我们的管理团队，去懂得你所面对的客户，特别是最终客户（End User）现在在想什么？他们未来想要什么？ 所以，TCL作为直接面对终端消费者的公司，惟一的出路就是从头开始建立起如何与“国际消费群”沟通的知识库。而对一个市场的理解与把握，是需要时间的。 国际化的本质是懂得“国际消费者”，而“国际消费者”的背后是那个国家独特的文化，独特的阶层结构乃至消费习惯，这才是支撑你赢利的源泉，也是你整合别人的源泉。 想想吧，为什么跨国公司在中国的合资公司或独资公司，都不存在多少文化整合问题？当宝洁与可口可乐这些跨国公司，比我们本土公司还懂消费者的时候，我们就只能向他们学习，而不是做什么文化整合。公司是为了赚钱，并不是为了整合文化，整合文化是你的结果，而不是目的。 国际化所带来的代价，只有靠国际化来解决 TCL的亏损几乎是一种必然，而且也是一种好事。当李东生坦然地宣布TCL亏损比想象来得快，来得严重的时候，与其说是在宣布TCL的业绩，不如说是在宣布，中国最优秀的一批公司在“经营智慧”上的失败，也就是只要“企业还是按原来的习惯运作，就会失控！” TCL成为中国家电霸主是“速度，效率与成本领先”层面的胜利，即比较竞争优势的胜利，而不是“把握、理解并引导消费者”层面，也即核心竞争力层面的胜利。 在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。 TCL为什么不去造TCL牌汽车？为什么不去到处圈地建立“TCL置地”？ 当我们在这种背景下看一些民营企业或股份公司，如此热衷进入暴利行业，我们应该对TCL的国际化选择肃然起敬。 因为如此，李东生在面临亏损时，坦然面对：“国际化所带来的代价只有靠国际化来解决，其它产业（赚钱）不是在一个级别上，即使赚钱也无法弥补！” 新启蒙运动 对中国目前这一批优秀企业的评价，要放到一个大的历史背景下分析，这就是中国企业的历史使命到底是什么？ 中国企业所肩负的历史使命实际上是双重的，一是要强国，企业是强国之基础；二是要启蒙，企业作为现代国家的主要经济组织形式，肩负着改造传统中国的农业文化，向现代工业文化，甚至信息文化的转变任务。 如果说强国的使命主要通过企业的做大做强来实现的话，那么启蒙的使命则体现为企业通过制度化的法治管理，建立起员工的商业人格，从而替代人治下的人格依赖。 做大做强是结果，启蒙才是强国之本，才是我们的目标。 中国企业要真正的做大做强，而不是“外强中干”，需要再次打出一面新启蒙运动的旗帜，或者叫执行启蒙运动——一个伟大的民族，一定是那些不断使她的民众变得更加理性的民族。一家伟大的公司，一定是那些不断把公司员工变得更有尊严，更有独立人格的公司，这才是一个公司伟大的地方。如果员工没有尊严，没有权利，没有人格，这样的公司就谈不上优秀。 这个启蒙运动的核心，就是建立一种以原则为中心，以法律为中心的做事系统，从而彻底从依赖于权力，依赖于英雄的人格依附系统中摆脱出来。这场启蒙运动的实质，就是要让企业不是通过资源垄断和权力经济做大做强（像中国石油和中国移动之类的所谓500强），而是回归到做强做大之本，回归到像宝洁，像摩托罗拉那样做大做强：通过培养员工独立的商业人格来获得文化动力，通过制度化组织化的管理获得持续保证，而通过对客户价值的尊重与把握获得增长动力。 如果我们从这种背景看待TCL的国际化历程，我们更加懂得TCL或联想的国际化道路，的确是一条“不归路”——要么把自己启蒙，真正在人格上在做生意的基本出发点上国际化；要么热衷于表面的做大做强，外强中干，最后被国际化所抛弃。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为北京锡恩管理顾问公司总经理，电子邮件： jack@myzio.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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