【病因】终端压款，盈利症结

　　有许多经销商公司在终端建设上存在着严重的不理性，“对手进了，我也进”，“不计投入，不计成本”等等，这些市场操作思想为经销商的终端管理埋下了极大的风险隐患。

　　当面对终端欠款时，许多经销商都认为，只要有钱赚，没有严重亏损，欠点钱压些款也没关系。但是，当运作一段时间之后，却明显地发觉，终端沉淀资金的压力，已经让经销商公司的运营面临严重的危机。可以看出，盲目进入与麻痹大意是当前存在的主要问题。为什么做终端越做越赔钱？这是令当前许多经销商困惑的难题。

　　【处方一】在详细的期初预算基础上动态监控

　　前期目标设置及基础预算是十分关键的环节，我们要考虑，能否实现最初的利润目标。要落实到具体数据，而非概数。

同时动态监控也很重要。我们不能忽视的是，现金流每天都在发生着，如员工工资、物流运输费等，这些都增加着营销成本的压力，应该详细计算。（廉鹏飞）

　　【处方二】不能把成本当利润

　　现代市场经济，财务管理已经从粗放型向细致型转化，但是许多经销商公司却还停留在“收入－支出＝利润”的概念当中，收入很简单，但是成本很复杂。这一点大家却忽视了。有些经销商甚至有可能把成本也当作了利润，比如老板本人的劳动时间，自己的房子当作仓库的存货费用，以及自己家人劳动时间等等，特别需要指出资金的占用也是不能忽视的成本之一。差价并不全是利润，这需要我们彻底反思，并在意识上进行转变。（廉鹏飞）

　　【处方三】压款就是压利润

　　从资产收益率角度分析，投资必定要有回报。但许多经销商都有这样的感觉，为什么每天忙忙碌碌，到最后赚的钱还不如存银行或者买国债的？同样的资本，做终端投入的销售利润率远远不及银行存款利润率？

　　有一个应收帐款周转率的计算：应收帐款平均占用额＝（产品销售收入年初数＋产品销售收入年末数）/2，资产收益率＝全年收入/应收帐款平均占用金额。从经济学角度计算，同样的投资规模，应收帐款管理得当的，则利润率较高。这就提醒我们，终端压款就是终端商对经销商利润的压榨，应该高度重视，严格管理。（廉鹏飞）

　　【病因】财务管理，不仅记帐

　　当前多数经销商公司已经具备初级的财务管理思想，各项单据是应有尽有。但是让懂行的人仔细查看一下帐目，就会发现，原来十分规范的帐目只是表面现象。比如可能会有连续30天的送货单上的送货数量，送货地点完全一样，而公司老板却一无所知等等。财务管理流于形式，缺乏有效的管理监督是当前多数糖酒经销商公司存在的一个隐性问题。

　　【处方一】设置专业的财务管理人员

　　不管企业规模大或小，都有这样的问题。对财务人员的选取标准是忠诚与可靠，但是对其整体财务指标分析能力却并不注重。这样一来，多数公司的财务人员是老板的老婆或者亲属，素质水平一般，也只能完成记帐之类的工作，根本无法担任一家经销公司整体的财务分析职责。或许一家企业在创业初期，如此作法尚可理解，但是为了企业整体的发展，建议每一家经销商公司都要规范财务建设，特别是在用人上。（廉鹏飞）

　　【处方二】加强财务分析与监督

　　我们不难发现，多数经销商公司在财务“管理”方面都比较薄弱，尤其是财务分析，几乎就停留在空白状态。财务管理并不是月底年终时的结帐，还涵盖日常的财务分析，销售差异分析，市场占有率分析，营销费用与销售额比例分析，综合财务分析等。它的作用在于及时发现公司运营中存在的问题，监督市场，最重要的是资金状况的及时反映，这对于公司决策的正确与否有着重要的影响意义。建议经销商公司要定期安排财务分析报告，也许企业规模有限，但这些必要的环节却不能少。■（廉鹏飞）

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