从卖“狗粮”到做“狗用核磁共振”服务（CRM咨询手记之十）

　　爱慕思公司（Iams）是宝洁旗下一家专门为宠物提供食品的厂商。在爱慕思的客户关系链条上，消费者和购买者是严重分离的，作为最终消费者的宠物是不能够自己提出需求或者抱怨的，这些事情通常只能是通过宠物的主人自己感知并做出反映，所以，对于爱慕思而言，其客户满意不是来自消费者，而是来自购买决策者。在对客户的调查中他们发现，宠物的主人往往都有一些困惑和不安，那就是宠物比主人的寿命短，会先主人之前而逝去。如果能够延长宠物的寿命，无疑会有效解除客户心中的疑虑，极大地提高客户满意度。于是爱慕思公司的研发人员便与宝洁研究人类心脏、骨骼、肌肉、牙齿和牙龈的科学家开展合作，推出了一系列能够延长宠物寿命的新型食品，其中包括：减肥配方、抗氧化剂、防止牙垢的“护齿”配料等等。

　　延长寿命除了食品之外，还有一个重要的领域那就是对于宠物的医疗，高科技的医疗手段将有助于及早发现宠物的疫病，于是爱慕思公司开始生产专门为宠物服务的核磁共振成像仪，为了推动对于宠物进行核磁共振的工作，爱慕思专门设立了一项保险，帮助客户支付 1,200 美元的扫描费用。努力得到了回报：爱慕思从全美第五大宠物食品品牌跃升为业界第一品牌，在全球销售额翻了一番，达到 16 亿美元，利润额则增长了两倍。

　　爱慕思案例中的过程，其实就是一个从客户识别（Identify）到客户区分（Differentiate），再到客户互动（interact）以至为客户提供定制化产品和服务（Customize）的过程。在宠物食品企业的客户生命周期中，有两个重要的因素起着决定性作用，一是客户饲养宠物的时间长度，二是该宠物的自然寿命。在和客户的互动中爱慕思发现了客户对于宠物的感受，才使得爱慕思开发延长宠物寿命的产品以及提供宠物体检的核磁共振。

　　我在谈到客户关系管理给房地产企业带来价值的时候，将它分为两个方面，一个方面是对于销售带来的价值，包括客户推荐购买和客户重复购买，忠诚客户的重要标志就在于是不是进行了推荐购买和重复购买。被万科作为学习标杆的美国普尔特公司，其2002年的客户重复购买和推荐购买已经占到销售额的42%。另一个方面是对于产品和服务改进带来的价值，美国普尔特在产品设计上提出了“价值重塑”概念：在项目开发时通过价值工程减少成本，其中最关键的依据还是对客户的了解和把握。普尔特反对设计师过分追求完美而忽视成本和效率的作风，主张保留客户的喜好，去除那些增加成本但没有价值的设计环节。我们对企业的CRM实战中了解到，后者，即对产品和服务的改进恰恰又是实现推荐购买和重复购买的基础。卖狗粮的爱慕思公司就是改进了产品和服务，才极大地推动了客户的推荐购买和重复购买。

　　爱慕思的客户关系链条是：爱慕思－TO—客户（购买者）—TO—宠物（消费者），爱慕思为消费者提供的服务使得购买者十分愉悦，从而才产生了对于爱慕思产品的忠诚。商业地产的客户关系链条有点类似爱慕思，特点是客户关系的链条长，往往是B—TO--B¹—TO—B²，其中，B为开发商，B¹为投资客户（商铺购买者），他所关注的是购买商铺的出租租金收益（影响因素为：单位面积租金最大＋承租期稳定），而不太关心建筑物层面的物业，影响这类客户行为的是投资观；而B²则是经营客户（商铺承租者），他要根据所经营业态的商业特点进行考虑，例如，是否能够避免同业竞争，促成互补经营；水电气配置；预留卫生间，这一点看似不重要，但使用中如果缺少，就会带来诸多不便。设计上应尽可能为单铺预留上下水；商铺开间；室外公共照明；店面招牌的协调和统一性，尤其是开业商业物业能够聚集的人气，形成的商业氛围，在周边社区以及城市的辐射力，等等。影响这类客户的在于经营观。

　　在B—TO--B¹—TO—B²，的价值链条中，最后一个环节的价值实现最为重要，只有作为经营客户的B²这个环节能够得到预期价值，他才愿意长期稳定地承租B¹的商铺，那么作为投资客户的B¹才会取得商铺的投资收益，作为开发商的B（开发商）其开发的商铺才能够销售出去。在这个价值链中，客户预期收益和现实收益的吻合程度最为关键。提供能够带来客户预期收益的创新商业物业产品，需要开发商的从设计规划到物业经营管理的各个业务环节具有高度的专业化。

　　“耕作”式还是“狩猎”式（CRM咨询手记之十一）

　　很坦言地说，我自己的客户关系管理理念一开始就是从国际IT厂商那里学习来的。在我所收集到的资料中，朗讯是在1998年8月6日举行的“营造完美电信呼叫中心”主题的研讨会上，介绍了客户关系管理（CRM）解决方案。1999年的9月27日开始，《计算机世界》开始连载ORACLE细说客户关系管理（CRM）文章。在2001年由机械工业出版社出版的我所写的《客户关系管理的中国之路》一书中，其内容基本上大多数都是介绍IT厂商以及咨询公司所倡导的客户关系管理理念；在2002年我所写的《中国CRM实战》一书中，尽管涉及了金融、证券、制药、IT和房地产等多个行业，但是其内容也仍然没有突破CRM软件系统实施案例的窠臼。

　　在我的写作规划中，是一年出版一本书，然而，在2003年和2004年我却没有将书稿送到出版社出版。

　　是我没有写出书稿吗？

　　不是。2003年中的时候，我已经写出了足够一本书的稿子，但是我没有将它交给出版社出版。

　　为什么不出版呢？

　　因为，从2003年开始，我已经在为相关企业提供关于CRM的咨询服务了，企业的现实告诉我，基于IT的CRM在实践中似乎并不像国际性的IT厂商们所倡导的那样好，虽然不能说是处处碰壁，但处处不尽如人意却是一种真实的写照。企业的一些CRM的实践者常常向我提出种种问题，希望给以充分的解答，可是我却不能使他们满意。我曾经涉足到的证券、金融、制药、IT、房地产、汽车等行业都遇到了CRM系统大面积搁浅或者是触礁的问题，很多人开始对CRM表示出置疑，一时间，媒体上关于CRM的负面报道也开始连篇累牍的出笼，面对这样一种严酷的现状，我自己也陷入了深深的困惑之中。

　　是CRM错了，还是我们错了？成为摆在面前不可回避的问题。后来，当我重读舒尔茨以及格罗鲁斯的著作后，我感到豁然开朗，心中的种种疑团也被驱散了。

　　舒尔茨说：“北美对客户关系的描述源于技术范畴，包括数据的集合和合并，数据处理和销售力量自动化。北美派的观点认为，客户关系管理就是用技术驱动型的方法解决销售和管理中的问题，它主要关注买者和卖者之间的信息流的管理。

　　“有关客户关系管理的另一流派主要是在斯堪的纳维亚和北欧地区由服务营销发展起来的，他们认为，客户关系管理就是一个企业如何随时与客户发展和保持关系，北欧学派更注重建立和保持正在形成中的客户关系，并用这种方法来调整企业的资源。因此，客户关系管理的重点是发展客户忠诚和客户维系。

　　“北美派的客户关系管理方法通常是由一些信息技术集团发展、实施和管理的。在这一方法下，销售和营销人员只需输入数据，系统管理由信息技术来完成。

　　“北欧学派的客户关系管理方法中，销售和营销人员要对整个过程进行管理。”

　　由于历史原因的使然，中国企业的CRM实践，走的都是北美派倡导的路子，最终出现了搁浅和触礁的结果。对于中国这样一个步入市场经济仅仅十余年的国度而言，北美的路子有点太超前了，连走都没有学会的人，你硬是让他跑，他怎么可能不摔交呢？

　　在目前的中国，企业CRM的实践应当走北欧派倡导的路子。北欧学派的代表任务格罗鲁斯说：“我们所说的并不是狭义上的客户关系管理（CRM），IT业常常从狭义角度来讨论问题。我们所研究的客户关系包括企业与客户的关系是如何建立起来的，有哪些服务接触过程、互动过程和沟通的要素，以及如何对这些问题进行管理。从这个意义上说，用关系营销来代替客户关系管理似乎更恰当。”

　　让我们看看北欧派客户关系管理的重要观点：

　　一、客户关系管理是理念，而不是营销工具。

　　关系营销建立在客户与企业互动的关系基础上。关系营销不是营销工具，相反，它是一种理念，一种与客户共同创造价值（而不是将现有的价值分销给客户）的全新的营销理念企业与客户之间是一种合作并相互独立的关系，而不是冲突和相互依赖的关系。所以，关系营销首先是一种理念，它决定了服务提供者与客户的关系（与供应商的关系、与分销商的关系、与网络合作者的关系以及与金融机构和其他利益相关人的关系）的管理过程。

　　当然，关系营销的实施也需要一些工具，以便有效地管理客户关系。

　　二、客户关系的成功取决于企业组织共同作用，而不是营销部门的工作。

　　关系营销能否获得成功，在很大程度上取决于企业是否能够重新审视传统的业务职能，对于客户所有活动和投资的结果，我们都必须加以考虑，这是营销的出发点。整个组织都需要有一种营销的理念，而不只是营销部门。

　　三、客户关系建立在所有利益关系人的基础上。

　　关系营销理念建立在合作和客户、利益关系人、网络合作者间的信赖关系（而不是对手关系）的基础之上，不能够仅仅理解为购买者才是客户这么狭义。

　　四、企业内部协作也是客户关系成功的基础。

　　关系营销也是建立在企业内部协作（而不是职能或工作分工）基础之上，它将营销视为以市场为导向的管理方法，企业所有的人员都是营销人员，而不是将营销仅仅视为一个单独的职能。

　　领会了管理大师们关于客户关系管理的精髓之后，我便开始不遗余力地向企业进行推广。通过03年和04年两年的努力，越来越多的中国企业开始逐渐接受并实践北欧派的客户关系管理思想，一些企业在实践的过程中已经取得一定的成效，例如，成都蓝光集团就是其中一个重要的案例。

　　非常有趣地是，北美派中一位重要的人物甲骨文公司老板埃利森自己也表示出对于北欧派的赞同，尽管甲骨文公司也在开发CRM软件系统。

　　埃利森说：“我们在欧洲雇用的销售人员专业素质高、服务意识强。欧洲管理团队的策略是与我们的客户建立长期的关系，并与客户进行经常性的业务往来。这种欧洲人的‘耕作’式策略”，与美国销售组织的‘狩猎’式策略形成了鲜明的对比。美国的销售人员试图把最大可行性的业务销售给一个给定的客户，然后在转向下一个客户，并进行下一次交易。直到1991年，我才明白美国狩猎式的策略是一种既眼光短浅又不稳定可靠的方法。又花了10年时间，才使美国销售队伍的观念有了改变，迫使他们从狩猎者变成农场主。”

　　事实上，中国企业的销售队伍都具有一定的客户关系理念，只是不系统、不科学，当然也没有将所有利益关系人统统视为客户的理念，更加没有从企业组织的角度来思考客户关系的实践。因此，中国的企业更需要“耕作”式的策略，而不是“狩猎”式的策略，如果是这样的话，北欧派的客户关系管理就是我们的共同选择。当然，我们并不排除使用北美派开发的管理工具，而是通过管理工具去实现我们的“精耕细作”。

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