明白分家，制止冲突

　　徐经理下一个要动手解决的是零售网点与代理商发生“撞单”的问题。

　　经过分析发现，此问题的根本原因是A公司自己未理清业务管理规范，没有划分业务区域，管理不严。

　　以往，由于没有规则可循，徐经理接到“撞单”事件的投诉，只好个案处理，到处救火：与事关双方坐下来商谈，看看谁先接触客户的，谁去拜访了几次，签单之前谁做了关键性的努力，等等，把事实了解清楚，也让矛盾双方都知道另一方付出了多少劳动；然后按照接触客户时间先后原则，兼顾开拓客户的成本，来分配有争议的客户。

　　但这种方式处理问题难免出现扯皮捣蛋的现象。公说公有理，婆说婆有理，各不相让，最终成为悬案的为数不少，导致各方都不满意。

　　为了治本，徐经理重新规范了业务区域和客户分配原则：

　　1、 超市和便利店作为社区服务点，只能开通方圆1000米以内的客户；这些客户自动上门要求使用A公司产品的，归超市和便利店开通服务并获得收益；

　　2、 代理商在业务拓展时，要避开有代理权的超市及便利店服务范围；

　　3、 一旦发生客户归属疑问，按区域划分作为处理问题的唯一原则。

　　业务规则明确了，超市、便利店、代理商各自在可以明确的范围内开展自己的业务，即便再出现纠纷，处理起来也有法可依，省时高效。　　

　　敲碎银行网点的肥皂泡

　　徐经理分析认为，银行网点之所以对A公司的业务推广不力、积极性不高，根本原因是没有足够的利益驱动。

　　本市有一家做医疗服务的T公司曾经成功地利用银行网点推销它的会员卡：用户在该行网点开存折或卡存钱时，可以得到一张T公司的免费医疗服务卡，凭卡在T公司合作的药店、医院里享受买药及看病打折优惠。

　　这种合作是其它银行所不能提供的卖点，提高了该合作银行的积极性；而且银行操作起来也十分方便、毫不费力。用户在T公司的合作药店或医院消费后，T公司还会按照消费额给银行提成。这对银行来说，才具有真正的吸引力。

　　反思A公司自己，与银行的合作只是搭赠的关系，实际上只是在人家的地盘上卖东西，尽管会给银行13%的佣金，但由于总业务量小，这点收入对银行的收入结构几乎没有影响。在推广A公司业务时，不但要向客户介绍产品，而且还要统计客户资料进行受理开通，在操作上不简便，增加了银行的劳动量。当初银行将A公司的业务想得比较简单，合作一段时间后才发现自己收益并不大，服务起来手续也比较烦琐，于是就干脆不放精力在上面了，老客户随之不知不觉地流失掉，新客户也没有增加的了。

　　由于与银行合作的根本问题（给对方更具吸引力的利益等）无法解决，徐经理果断地做出决定，A公司的业务撤出银行，把银行网点发展的客户就近分给核心代理商做维护，支付相对可观的维护费用。很行发展的现有客户有了新的管理者，客户流失率大大降低，客户的保值增值工作比银行自己做得好多。　　

　　小徐的心得　　

　　其实渠道冲突无外乎两大类：一种是利益冲突。如Q代理商叛变并转走客户；一种是信任冲突，如A公司区域管理不合理，引发了超市等终端店面与代理商发生的撞单，并进而让渠道成员、最终用户对A公司的产品及管理产生怀疑，极大地打击了他们的积极性。

　　小徐认识到，在利益冲突的解决上，根本之道是解决渠道利益链的分配问题。而在信任冲突的处理上，则要加快政策的完善，努力使游戏规则更合理、更科学。

　　徐经理记起去年8月曾经发生过的一幕。那一阵子公司刚换了领导，刚好碰上渠道纠纷此伏彼起，甲代理的问题刚刚解决，乙代理又哭着喊着来了。领导一合计，决定召开一个区域代理商全体会议，发布了一项新的分级返点政策，即按每月平均总业绩量把代理商分为ABCD四个等级，不同等级拿不同的基本分成点位。

　　原指望着政策的发布给漏洞百出的市场打一剂强心针，却遭遇到了前所未有的激烈争吵：代理商们按新政策核算了一下，A级是一个可望不可及的级别，是奋斗目标，也是一个够不着的馅饼，所以点位高并没有实际用处；B级只有两家代理商可以达到。所以，多数代理商的收益都只是听起来返点高了，但事实上拿到手的反而降了。

　　“再跟着做下去，就没路可走了。”就连合作长达三四年的代理商都无法理解，“新的领导太不了解市场情况，坐在办公室里拍脑袋。”

　　会后一些小代理商或者转型成本不太高的代理商走了，一些业绩中上的、还希望在这个行业做下去的代理商自动留了下来，与公司方面进行谈判。三个月后，考虑到合作压力及市场的实际情况，公司收回了成命。

　　但是，那一次错误还是深深地打击了代理商队伍的士气，使代理商都开始带着审视的眼光来看公司政策，双方的合作自此有了较深的戒备。由于缺乏信任感，一些小的冲突都变得容易升级，很长一段时间内，业绩和合作氛围都变得难以挽回。　

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