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专场店、商场、鞋业超市，中国鞋业终端分销渠道三足鼎立 7 上页：第 1 页 二、 鞋业超市的兴起意味着企业整合市场的时代开始向市场整合企业的趋势转变 鞋业超市的兴起并引起业内人士的关注始于天津的百信鞋业，如日中天的百信当时几乎吃遍了所有的品牌鞋，如不是因为内部管理不善，最终倒闭，那今天的百信肯定是鞋业销售市场最大的“寡头”。继百信之后兴起的湖北王子鞋城在湖北市场，目前的销售能力可谓首屈一指。而另一家由温州人李秀业执掌的金百川鞋业超市，出道不久已名震大西南市场，并且引来了众多品牌鞋企的极大关注。据了解，李秀业在青海西宁的3家金百川鞋业超市（2家占地各约2000平方米，1家占地约1500平方米），其一年的销售总额可达5000万元。专营中高档鞋的金百川鞋业超市，不但卖富贵鸟、红蜻蜓和意尔康等品牌皮鞋，就连运动鞋和休闲鞋等其它鞋类也一应俱全。而且据说除了红蜻蜓等个别连锁专卖比较规范的品牌外，金百川还定下了“游戏规则”：在当地市场进金百川的品牌鞋子，不允许出现在其它鞋店柜台上。提起这个标榜“同城价格最低”并带有霸气的金百川，众多品牌鞋企老总颇有肃然起敬的感觉。另外，由于产品的同质化和渠道同质化的出现，一些有思路有资金的代理商，开始萌生联合掌控终端的念头。据悉，河北石家庄鞋业市场里四位颇具实力的代理商，目前已开始注册公司，为实现“垄断”该市品牌鞋类经营的目标秘密结盟。另据了解，该公司成立后，将通过类似王子鞋城、金百川鞋业超市的方式，实现掌握终端的目标。由此，乔耐鞋业董事长潘志诚、保罗骑士鞋业董事长金哲新等人断言，中型品牌鞋业超市被市场整合，由寡头垄断终端的时代即将来临。 面对众多中型鞋企销售业绩下滑，市场命脉渐为终端商所控制的局面，国内的大型鞋企又该如何应对呢？中国的大型鞋企，年产值超过10亿元的仅有少数几家，虽然全国鞋类行业有6个“中国驰名商标”和多个“中国名牌产品”，但无论是森达、红蜻蜓、奥康还是康奈等企业，没有一家在国内市场的占有率超过15%，而相对于洗涤行业宝洁公司的“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“沙宣”销售总额占全国洗发类产品市场竞争优势而言，充其量只能说是在行业内的“领先”地位，而“领先”地位并不意味着最终竞争的胜出。因此，所谓的大型鞋企同样存在被市场终端整合的危险，由此，皮鞋行业两家极其代表性的鞋企“红蜻蜓”和“奥康”分别祭出了“新经济”时代新的超越方式，其目的仍是牢牢地把对市场的整合大权掌握在企业手中。 红蜻蜓推出的“惠利玛”鞋业超市，重在打造“惠利玛”自主的品牌产权，在吸收红蜻蜓自身的“红蜻蜓”、“火辣辣”、“捷路”、“红蜻蜓童鞋”几大品牌的同时，面向全行业吸纳中高档且有一定知名度的鞋业品牌，在整合集团自有销售渠道的同时，整合其它中型品牌鞋企的市场。 2003年元旦，在江西南昌，当奥康、康龙、美丽佳人三大品牌的整体形象同时亮相新开业的丽华购物广场时，投资几百万的泉城济南“奥康名品空间”也相继开业，奥康集团的“奥康名品空间”鞋业超市初露端倪，但它的特点是只吸纳自己的包括GEOX在内的大品牌。 总之，当前鞋业市场的竞争越来越趋向于渠道的竞争，而渠道的竞争也越来越表现为终端的竞争。专卖店、商场、鞋业超市作为鞋业终端分销的渠道模式，从发展的过程看，三者互有所长，又各有所短。 首先，作为专卖店，它的优势在于对鞋企的品牌形象有保证，资金回笼快，信息反馈及时有效，而其缺点则是产品单一，品牌单一，可选择性差，另外受观念及气候影响，在北京开专卖店成功率很低。 其次，作为商场老板，其优势在于投入费用少，消费者信赖程度高，而其缺点是价格高，品牌形象不明显，资金回笼慢，有一定的风险，费用高，对企业的管理要求高。 第三，鞋业超市的优点在于产品丰富，单位成本低，可选择余地大，资金回笼也快，其缺点是企业的品牌形象有所弱化。 由此可见，专卖店和商场是鞋业最主要的销售形式，而鞋业超市则是基于商场和专卖店的变体。短期内，在鞋业终端市场的产销渠道上必将出现三足鼎立的局面。由此我们也可以看出皮鞋零售终端发展演化的四大趋势。 一是大型化，单店面积明显增大，一般由二三百平方米的店面积扩展到二三千平方米（如鞋业超市）；二是专业化，各类业态并不是只要赚钱什么都卖，而是专营一类或几类商品（专卖店）；三是廉价化，低成本运作（鞋业超市，商场）；四是连锁化，建立连锁店系统，发挥连锁经济的优势（鞋业超市、专卖店、商场）。 市场竞争的加剧和鞋业零售行业的变化，事实上已经影响到了整个产品流通系统；制鞋企业、经销商、零售商（商场、专卖店、鞋业超市）三方身处其中，由于三方各自实力的增减，其在交易谈判中的地位正发生变化。企业的营销活动要求更加深入化和细致化，鞋企不仅要有新潮优质的产品、优惠的价格、有效的促销活动和完善的售后服务，而且更应加强分销渠道的建设，以提高企业的核心竞争力。 首先，品牌鞋企必须尽快指定扁平化的渠道结构，降低销售重心 为了提高渠道效率，形成有竞争力的渠道模式，企业直接面对消费终端，及时沟通信息，更好地推行企业的销售政策。目前，相当一部分鞋企正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了鞋企对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量和知名度。如百丽鞋业在全国设立了132个自营办事处，1600多家终端自营店，企业2003年产值仅7亿元，但零售额却做了28个亿。它的成功在于扁平化销售渠道架构的成功确立。另外，百丽的网络实施开放式、分权式管理，降低了职业风险和通路风险，采用买断式的雇佣关系，诚信互动的企业文化，得失相宜的利益机制，使其网络逐渐走向健全和成熟，进而成为耐克的合作伙伴。仅短短一年的时间，百丽即以其渠道的优势一举成为耐克最大的大陆代理商，占据着销售业绩的15%。鞋企－自营办事处－终端（商场、专卖店、鞋业超市），使鞋企对渠道的了解和管理处于非常主动的地位，而且避免了多层次的销售网络瓜分渠道利润和经销商不规范的操作手段，如压价、弃货等严重的网络冲突现象的出现。 第二，鞋企要试着与经销商建立伙伴式的渠道关系 在伙伴式的分销渠道中，鞋企与经销商一体化经营，拓宽厂家对渠道的集中控制，树立整体利益最大化的原则，使分散的、无向心力的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标而共同努力，以期达到双赢的目的。如在内销市场，近几年做得非常出色的蜘蛛王集团，为实现对渠道的最终控制权，一方面积极建立企业自营办事处，另一方面选择优秀的经销商，由企业参股、控股、整合销售渠道，以实现双方利益的最大化。 第三，鞋企渠道建设以精心耕作终端市场为中心 鞋企销售网络的开发包括一系列活动，但归结起来，销售主要是解决以下两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者看得到；二是如何把产品铺到消费者的心中，让消费者愿意买。不同的时期，鞋企解决这两个问题的方式是不同的。 在对鞋企的要求由“经营”变为“精营”，由“广耕”变为“深耕”的新形势下，企业越来越认识到消费终端对开拓市场的重要性，因而直面终端已成为鞋企的必经之路。如红蜻蜓、奥康、百丽等成功的鞋企早已经以终端市场为建设中心来运作市场。 第四，鞋企要不断提高经销商的整体经营素质 中国品牌鞋企30%的终端掌控在自己手里，而另外的70%则仍握在经销商手中。但中国品牌鞋业的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体素质亟待提高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们大都具有四点不足：一是市场开发能力不足；二是促销能力不足；三是管理能力不足；四是自我提高能力不足。因此，鞋企必须要对经销商进行培训，使产供双方建立关系共存、利益共享的基础。 总之，专卖店、商场、鞋业超市三足鼎立局面的出现，以及鞋企营销环境的不断变化，要求企业的经营者必须做出相应地调整。谁能具有前瞻性，及时改革传统的分销渠道，并能在改革中探索出新路，无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的取胜筹码。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13777715258，电子邮件： losjin@12.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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