分析和观点　　

　　区域内经销商竞相杀价，经销商的利润率逐年下降, 而厂家的销量却都逐年提高，经销商的脾气越来越大，基层销售员受到经销商的抱怨和压力也越来越大。　　

　　经销商要求厂家清理区域内不遵守价格游戏规则者的门户，实行独家代理制是商家和厂家永远的话题,更有甚者如本案例中的王老板向厂家摊牌发出最后通牒：不改变销售政策将不再销售A公司产品。　

　　这往往使厂家的销售人员左右为难陷入矛盾的境地。“销售增长在公司6个销售部中一直排名第一，而在工厂所在地S市，更是杀的竞争对手片甲不留 。” 说明现有的经销商网络是成功的，至少对厂家是有利的。但万一王老板发难真的放弃A品牌，投入竞争对手的怀抱，公司有能力填补空缺使销售不受影响吗？反过来若由王老板独家代理A品牌可能是更大的问题。　　

　　说到底本案例是在讨论：在这个特定的地区厂家应采取“独家经销，还是密集分销的问题。”我们的基层销售人员与经销商接触最密切，天天听抱怨感受的压力最大，比较容易受客户的思想所左右。所以公司的高层如销售总经理应当提供一种思考的方法,透过现象看本质,来帮助销售人员理清思路，解决问题。　　

　　很多人会被这样的概念所迷惑“如果经销商商无利可图,最终都会放弃这个品牌，所以一定要保护经销商的利益。” 但是厂家的利益呢？不要忘记这是个平等的商业活动，为什么不在对方可以接受甚至忍受的前提下，最大限度的争取你的利益呢？　　

　　实行或接受“独家经销，或是密集分销” 其实是厂家和经销商在充分考虑市场和竞争环境以及各自的营销资源后做出的一种选择，无论何种模式必须是双方都有利可图的。首先经销商老王是否有厂家所缺乏的资源？由此来判断其对厂家的重要性；其次以目前A品牌的市场占有率和竞争状况，放弃A品牌会对老王的整个公司业务有影响吗? 由此来判断其离开的能性有多大？ 说穿了也就是双方是否存在互相需要的条件。　　

　　1）经销商的资源可以从以下几个方面考虑：　　

　　第一 渠道资源: 经销商有下线客户也有渠道铺货能力，而厂家受资源所限（如：地区很偏远鞭长末及；当地没有销售队伍等）更多地需要利用当地经销商的资源达成其销售的目的。但本案例中的A公司是一家知名跨国企业，应该不乏人力销售资源和市场推广能力；且区域就在工厂周围地市，厂家有天然的地理优势和对市场的掌控能力。万一王老板反水，厂家完全可以近水楼台将渠道下沉，将王老板的下线客户收在麾下。当然还要对王老板的下线客户结构，零售批发比例进行评估，如果以小客户为主，你还是要考虑你的资源和成本。　　

　　第二 物流资源：厂家受运输成本所限，只能靠大批量的船运或火车运输时，经销商若有中转仓库，可向下线客户零担少批量发货，经销商的作用也变得不可替代。但本案例中区域就在工厂周围地市，汽车运输肯定是可行的运输方式，如果允许自提货，经销商王老板的物流平台作用几乎没有，厂家至少可以将渠道下沉至每次订货达到汽车运输量的客户。还是那句话如果经销商的资源不能为厂家所利用，实际上就失去了他的地位和重要性。　　

　　第三 资金资源:经销商有经济实力，现款从厂家进货然后赊货给二级商,分担厂家的资金风险。以A公司一直严格奉行的三不政策之一的不赊账政策来看，若经销商王老板有这样的经济实力来赊账给下线客户, 对厂家的重要性也不可小看。若下线客户愿意执行厂家的现款现货的政策，则老王的现金平台的作用也不明显，其重要性就大打折扣了。　　

　　2）竞争环境和产品的市场占有率：厂家是市场的新来者，比较适合选择独家分销商。如果是市场的领导品牌或有很高的市场占有率，更宜选择多家分销商或密集分销体系。其实市场知名度高，销量大的产品，其价格透明度也高且大都微利甚至无利。为什么经销商还愿意销售呢？主要是这些产品可以带来人流商机，带动其它产品的销售带来利润。如果没有了这些产品他的生意也难以维持。　　

　　本案例中如果舒德琪能了解到王老板以下信息：A 产品在其整个营业额中的比例；A 产品带来的利润占其全部利润的比例；A 产品在其日常销售中与其它产品配货的频繁。由此来判断若放弃A品牌会对老王整个公司业务的影响有多大。我想以A 产品的市场占有率和品牌知名度来看，老王要放弃A品牌是需要三思而行的。但有一点需要提醒舒德琪，要警惕老王暗渡陈仓先暗中以竞争对手的产品来替代你的产品，等时机成熟再与你摊牌。　　

　　3） 最终用户的规模和特征：以工程大客户为主，还是零售小客户为主。不同地区最终用户的规模大小直接影响到如何设计你的销售网络。这一点在工业品或建材的销售中特别明显。如大量最终用户是小型办公室，商铺，小规模工厂，乃至家庭装修的业主，你需要产品容易被买到，铺货率在这些区域变得非常重要，以密集分销为宜。此类状况在沿海发达地区居多。而以政府 投资为主的基本建设和标志性建筑，铺货率对销售并无实质性效果，反倒会由于价格透明造成项目操作困难。需选择在当地有影响和深厚社会基础的大商户作为独家经销商，会有好的效果。　　

　　总之，舒德琪需要将以上几个因素进行综合考虑，权衡资源分析市场，作出对厂家有利同时王老板也可以接受的方案，最大限度提高产品分销的效率。很可惜管理不是数学解方程式，笔者也只能给出考虑问题的思路，没有办法给出一个 1+1=2的明确答案，但这不正是管理的无穷魅力之所在吗？欢迎读者对以上案例提出看法参加讨论。　　

　　原文发表于《销售与市场》2005年5月下旬刊 (案例由夏圣明先生提供)　

　　作者陆和平是工业品和建材行业渠道管理专家同时对以技术解决方案进行项目销售有独到的见解。职业经理人多家著名跨国公司职业实践，历任区域经理、大区经理和全国销售经理等职，累积了超过十年的工业品实战营销管理经验。网络实名搜索“陆和平”，您将了解更多信息。作者的电子邮件是： luheping@soh.com

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