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打印机：惠普与戴尔的战略对决 7 上页：第 1 页 二、 虽然这场战略对决结果尚未可知，但是戴尔在不掌握核心技术的条件下，如何整合资源，挑战行业霸主，对于目前在国际市场被跨国公司用专利技术打压的我国企业来说，有很强的借鉴意义。我觉得有两点特别重要： 1、善于建立战略联盟。 1998年，戴尔开始销售惠普的产品，主要是打印机、PDA等等，惠普事实上是戴尔打印机的主要供应商。2002年7月，戴尔总裁兼首席信息官Kevin Rollins在接受德克萨斯一家新闻报纸采访时表示“Dell考虑进军打印机市场，最快在年底推出Dell品牌的打印机。” 惠普马上做出强硬回应，仅用了4天时间，就决定停止与戴尔多年的合作关系，不再将打印机、数码相机、扫描仪等多项产品出售给戴尔。 使惠普如此强硬的原因正是惠普认为戴尔没有打印机的研发投入、专利技术以及生产组装的经验，惠普打印及成像系统集团（IPG）的副总裁Joshi自信地表示，“戴尔打印机不会影响到惠普，原因很简单，我们掌握着核心技术。” 但是戴尔通过成功地与惠普的竞争对手建立战略伙伴关系粉碎了惠普的技术封锁。Lexmark（利盟公司）是一家由前IBM打印机部门独立出来的打印机公司，在低成本喷墨打印机和激光打印机硬件生产上处于世界领先地位，利盟公司为戴尔定制打印机标志着戴尔打印机战略的成功开始，现在戴尔更与三星、柯达、富士建立了合作关系，惠普最大的技术资本已失去了威力。 事实上，多样化是当今国际市场的一个重要特征，没有一个企业能垄断所有市场，市场上充满了竞争者。国际大公司都通过自己的伙伴甚至竞争对手定牌加工产品以扩大自己的产品线，满足客户的多样化需求，连惠普都在佳能公司定牌生产激光打印机的引擎。特别是国际上一些规模较小的公司，创新能力很强，往往掌握着一些可以与国际大公司分庭抗礼的核心技术与专利，寻求与这些公司的战略合作是我国企业突破跨国公司专利技术封锁的有效途径。我国的华为就在这方面取得了较好的成果。 2、根植于自身优势的产品创新 惠普判断戴尔进军打印机市场不会成功的另一个理由是认为打印机产品不适合戴尔的网络直销模式，因此戴尔不可能实现低成本运作。惠普打印及成像系统集团（IPG）的副总裁Joshi说：如果我的女儿在做家庭作业时，打印机的墨水用完了，我必需马上买到它，而不是用网络订购，等上24-48小时。 这个问题是如此容易解决，IDC的分析师当时就指出，戴尔只需要建议顾客在第一次购买时购买两个墨盒，一盒用完后就可以订购新墨盒。但是戴尔考虑的更周全，全新戴尔彩色喷墨多功能打印机配备戴尔耗材管理系统（Dell Supplies Management System TM），用以监控墨盒消耗情况，并能够在耗材接近用尽时预先提醒用户，同时提供与戴尔网站的直接链接，方便用户续订。戴尔1700n附带戴尔打印机Web管理工具（Dell Printer Configuration Web Tool ），便于企业安装、配置和管理公司内部的网络打印机和碳粉盒。该工具基于Web使用，易于安装，并能通过电子邮件自动发出打印机、碳粉及纸张操作警示。 因为戴尔强大的分销能力，拥有核心技术资源的企业才会与其结盟。但是如果不能对产品进行创新，使戴尔直销的优势可以发挥更大的独特作用，那么，要想成为联盟的盟主就不可能。不是你整合别人，而是你被别人整合。我国很多IT分销企业虽然也有渠道优势，可只能挣到搬运工的钱，就是一个例证。我国企业在突破跨国公司技术封锁时，一方面要注重借用外力，建立战略联盟，同时更要注意充分发挥自己的优势因素，对技术进行市场化创新，把本企业的优势因素最大化为顾客的价值，才能牢牢掌握市场的主动权。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： czyh@hotmai.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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