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迪比特销售管理之失 7 上页：第 1 页 二、 渠道的设置。 一个厂家选用什么样的渠道模式，没有什么统一的标准，必须根据厂家的系统能力作出选择。虽然现在渠道扁平化是大势所趋，但是，由于三星的产品引领了手机设计的新潮，造成产品很高的溢价，它有能力保证各个分销层次有较高的利润空间，它就选择了全国代理的渠道模式。其它的国外手机品牌也根据产品的特性选用了国代、省代、直拱的混合渠道模式。不管一个厂家选用什么样的渠道模式，必须掌握产品的流向、流速、流量。迪比特最大的问题是靠快人一步、高性价比的产品，高额的渠道利润冲开渠道后，在后面的销售跟进做的不到位，也就是营销人员不足，不了解产品的流向、流速、流量。对手机销售来说，将产品卖给区包以后，并没有完成真正的销售，各分公司必须跟踪区包将产品分给那些地包商了、那些零售商了，卖给那些消费者了，只有产品到了消费者的手里，才是完成了真正的销售。出于现金回笼、提高资金周转率和物流配送的考虑，很多公司选用全国代理或是区包的模式，但是，一般的国代、区包只能帮助手机厂家将货物分送到地包、零售店，起一个资金平台、物流平台的作用，并不能帮助手机厂家在终端实现销售。对一个手机厂家来说，选择一个什么样的国代、地包不是最关键的，而是必须有一批核心的地包商、零售商，这才是渠道的根本。迪比特最大的问题是它看不到渠道的根本问题在那里，对渠道进行盲目极端的调整，造成渠道动荡不安——2001年找中邮普泰做国代，发现不行，又在2001年底开始发展地包，2003年又开始发展大区包，甚至找天音、蜂星做国包，2004年开始又发展FD。 作为地级经销商和零售商，都是需要要厂家长期支持和培育的。在渠道的支持培育方面，诺基亚应该堪称典范。诺基亚大概在99年左右发展专卖店，其后一直对专卖店进行了大量的资源倾斜，进行了大量的专业指导和支持，使专卖店的发展健康平稳。到2002年左右，诺基亚的专卖店基本成了每个区域最优秀的零售商，以广东为例：深圳恒波、东莞大地、广州龙粤、国讯等都是当地一流的零售商，也是诺基亚实现最终销售的中坚力量。在2002年底，诺基亚对这些零售商进行了直供。 对于新进入市场的厂家来说，由于管理准备不足，一般是走先粗化后细化的渠道发展模式。在公司成立之初，由于组织架构不健全、各方面管理准备不足，往往先发展国代、然后发展省代、地代、直供。迪比特在2001年发展地包的方向没有错，关键是内部的营销管理队伍能不能跟上如此细化的渠道管理，如果暂时跟不上，这时想到的不是回头去做国包、区包，而是强化对渠道、对终端的推广能力，加快产品的流量、流速。但是，这是需要更细致的管理和时间的。 美国著名管理专家彼得.圣吉在他的著作《第五项修炼》里讲了一个时间滞延的概念。也就是任何一个战略决策在时间上都有一个滞延，他打了一个非常简单的比方，我们洗澡用的水笼头，你打开热水开关时，水不一定马上热，于是继续开大热水，最后变得过热。于是人们拧小热水，加大冷水，最的水又变的过冷。这个比方其实很适合迪比特在渠道调整上的现状。笔者曾经所在的公司在渠道管理上也经受过时间滞延所带来的迷茫和反复。笔者曾经所在的公司是一家国外手机品牌的代理公司，在98年我公司就感觉到渠道扁平是大势所趋，公司决策层决定在所有的厂家还未扁平之前，先行扁平，抢占先机。当时整个手机市场还是以抛货为主，作为国外手机品牌的代理，也不过是将货直接给当地省会城市的批发商，由他们分到各地市经销商和零售店。公司要求改变这种现状，要求直供省会城市的大零售商，发展地级经销商。由于当时地市经销商队伍不成熟、资金也不够充裕，经销商单次进货都比较少，没有省会城市的大经销商手笔大，他们一次就能提几百台，很多分公司被这种外在表象所迷惑，回过头来又做大批发商。各分公司执行总公司渠道扁平的决心不坚决，公司渠道扁平的计划面临流产。面对这种现状，公司决策层非常坚决，要求分公司将当地占主要销量的零售店上报总部，主要零售商的销量必须占到各分公司总销量的30%以上，各分公司不允许发展覆盖全省的经销商，各地区地级经销商的名单必须经总部渠道部核准才能定，对拒不执行总公司策略的分公司经理撤职。 由于总部政策强硬，再加上不停的宣导，同时，公司在渠道管理上不断进行细化和完善，在促销管理、ERP等软硬管理上不断深化和加强。笔者曾经所在的公司不仅顺利地实现了渠道扁平化，而且，作为一个手机全国代理商，在大部分手机厂家进行渠道扁平化的前提下，取得了很好的发展，成为现存不多的几个全国代理商。 在产品竞争越来越同质化的今天，手机厂家已经将竞争的战场，越来越转向销售渠道，每一个手机厂商必须明白，渠道的扁平化是大势所趋，在大家都进行渠道扁平、加强终端管理的前提下，企业间在渠道上的竞争优势就体现在谁的管理更系统、更精细、谁的管理团队执行能力强。 三、价格管理和市场区隔 由于手机的时尚因素和高科技因素，决定手机产品的更新换代速度非常快，产品贬值非常快，降价速度非常快。在手机产品销售管理过程中，价格管理是非常困难的管理。在手机行业，创造了独特的全程保价模式，也就是手机厂家对渠道的所有库存，包括存留在渠道各个环节——全国代理、省代、地代、零售商，只要是没有销售到消费者手里的产品，都要提供保价。但是，由于手机销售终端非常的密集，据不完全统计，光广东省就有各类手机销售终端一万多个，在保价的过程中，要了解清楚各级经销商和零售商的库存是非常难的。象波导、TCL这样的国产手机品牌，它们有庞大的营销管理队伍，零售终端的销量每天都能及时上报，即使与实际销量有一定的误差，但是，相差不会太多，对它们来说，对渠道库存的了解相对清楚些，对渠道库存的保价不会存在太大的问题。 在做手机价格的设置时，手机行业与其它行业不同，手机行业不仅要设置区包提货价，还要对区包给地包的价格进行设置，地包给零售商的价格进行设置、零售商的最终零售价也要设置，以保证各个分销层级都有一定的利益保障，保证产品在渠道有足够的推力，促进产品的销量增长。同时要对各区包、地包所分销的区域进行严格的划分和区隔，并规定对窜货的经销商要进行严格经济处罚，以防止窜货后打乱其它区域的价格体系，各级经销商的利益得不到保障，影响销量的增长。 迪比特的产品买断的优点是给了经销商足够的利润空间，经销商的积极性比较高。但是买断制的最大弊端是迪比特不给经销商保价，经销商必须承担降价带来的风险，客观上造成了经销商只有迅速将产品销售出去，才有可能赢利，所以造成经销商到处窜货，由于经销商窜货太多，迪比特无法对经销商进行处罚，最后造成窜货愈演愈烈，整个渠道到了失控状态，经销商对迪比特失去了信心。 迪比特手机在2003年下半年的市场份额下滑的原因是多方面，我个人认为突出的问题主要是体现在销售管理上。迪比特曾经是一家以代工为主的手机企业，生产制造、品质管理是它的优势，1000万台的生产量造成的成本优势也是它的优势，但是，迪比特必须从产品导向、成本导向为主的营销方式向营销导向、市场为导向的营销方式过渡。制订适合自己的分销管理模式并保持一致性和连贯性，同时加强营销管理队伍的建设，加强对零售终端的支持和管理，加快产品的流速、流量，并清楚了解产品的流速、流量，对经销商的库存进行合理的保价，保障经销商的利益，培养核心经销商队伍。迪比特公司与其它的国产品牌不一样，它有成熟的生产制造经验、成本控制能力和研发能力，只要营销思路调整得当，消除经销商的疑虑，我认为迪比特会比一般的国产品牌重新崛起的更快一些。 原载：《中国经营报》，题目为“成也渠道乎，败也渠道乎” 饶小波，在手机行业从业八年，在深圳市爱施德实业有限公司曾任分公司总经理、大区总监、运营商总监、销售总监，爱施德曾为飞利浦、西门子、诺基亚全国代理商、摩托罗拉的二级代理；现为三星手机全国代理商。从爱施德辞职后自己创业，曾做过CECT、TCL、波导、TOP、海尔、熊猫、首信、迪比特等国产品牌的地级代理和省级代理。基本见证了国内GSM、CDMA手机的发展历史，与大量的国外品牌和国内品牌有过接触和合作，对国外、国内品牌在手机市场的发展有着自己深刻的感受。这篇文章是一位普通营销人员对国产品牌发展的忠言，希望对已经在和即将进入手机行业的国产品牌提个醒。电话：13802568971，邮箱： RXB1818@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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