经过艰苦的访谈、仔细的调研与反复的论证，伍齐全终于找到了原因，于是召开这次分析报告会。

　　伍成全打开了笔记本，首先向贾笛出示图1，并说道：“在贵公司的营销组织结构中，将宁波地区分为了以下四个区域：宁波市老三区（海曙区、江东区、江北区）、慈余片区（慈溪市、余姚市）、镇北鄞片区（镇海区、北仑区、鄞州区）、象宁奉片区（象山县、宁海县、奉化市），各片区各设区域经理一名。总体说来整个组织分为两个团队——公司决策层和公司决策执行层，两者相互关联。决策层由营销经理、企划经理以及各个片区的负责人构成。执行层由各个片区经理与下属的业务人员构成。决策层每个月开两次例会，一次为月末，一次为月中。月末的例会总结本月的计完情况与讨论安排下月的计划，如果本月为季末或年末，那么此次会议同时要讨论下个季度或年度的计划；月中的例会为总结本月计划到目前为止的完成情况以及完成计划碰到哪些问题，需要兄弟部门怎样的支持，也即是一次调整、协调会。在此组织构架中，区域经理的职责与权利相对比较大，包括以下职权：本区域的广告促销计划、本区域的渠道发展计划、本区域的终端终展计划、本区域的人员管理等。对区域经理的考核主要以销量、投入产出比作为考核指标。”　

　　伍成全说到这稍加停顿了一下，然后继续说道；“表面看起来，这种组织构架似乎完美无缺，但实质上问题就出在这个地方。”

　　“怎么会呢？我们实行这种组织构架都已经有五年的历史了，而出现我前面所讲的问题也就是这两年的事情，怎么会是组织构架的问题呢？前几年我们不是运作得非常好吗？”贾笛不解的反问道。

　　“首先我们来探讨一下，为什么当年这种组织构架是有效的，”伍成全微笑着说道，“前几年，一方面由于渠道商的实力都比较小，基本都是以各自所在的行政区域为自己的网络版图，实质上，此时此刻很多的渠道商甚至还是坐商，典型的有慈溪食品城的批发商们。各渠道商之间的营销网络冲突极少。另一方面此时的连锁超市还没有大范围兴起，没有跨区域的连锁超市，因此各个片区的市场相对独立，可以说此时的市场是以行政区域为单位相对独立的各个区域市场的总和，各区域市场之间的联系相对较小，所以这样的营销组织使各区域的员工能够集中自己的精力做自己的区域市场，这时的组织结构是高效的。”

　　“但现在，渠道商们由于营销网络发展而相互渗透，使得在现行的组织结构下一个终端可以从多个渠道商处获取公司产品，增加了终端的侃价能力，使得渠道商为了抢占市场份额相互压价，扰乱了产品的价格体系，给公司发展带来极大的危害；与此同时，连锁业态的高速发展，直接导致各个行政区域市场相互高度关联。总之，市场的变化使得各个区域市场再也不是相互独立的，而是紧密相关的、相互依存的。因此，各区域人员要想将自己的区域市场做好，离不开其它相关区域人员的大力配合。而在以行政区域为管辖基础的组织结构下，各区域人员要相互大力配合，必然产生大量的协调性工作。然而，由于各个区域在组织构架上是相互独立的、各个区域经理是平级的、彼此没有管辖权，他们的协调工作只可能用以下两种方式来完成：其一，自发的私下协商——非正式的协调渠道；其二，通过上级领导的协调——正式的协调渠道。第一种方式显然不可能是高效的，第二种方式则会导致领导的工作过于细化，并且由于各个领导人的精力是有限的，所以也不可能是高效的。尽管公司采用一些方式，如对员工的责权利重新分割、扩大各级员工的相对授权以及理顺一些工作流程来杜绝这类问题的发生、漫延，但由于这种模式在现行的条件下存在先天不足，这样做也只不过是减少了这类事情的发生，并且同时还留下了其它的后遗症，如对流程规定过死、过细，就会打击员工的积极性、压制了员工的创造力；更重要是，在这种组织结构下，由于各个区域经理对自己的区域其实并没有掌控权，很多的工作需要其它的区域经理支持，而这一部分支持工作的好坏对其业绩有着直接的影响，也就是说区域经理实际上不可能对自己负责的市场真正负全责，因此，在这种组织结构下，在现时的市场状态下，其实根本就无法将各个区域经理的责权利真正明确、造成的结果是权利明确了，责任却明确不了，这就为他们相互指责、相互推委埋下了伏笔。”

　　“没错，您说的非常有道理，”贾笛点点头称赞道，“正是由于各片区的渠道商的营销网络都纷纷向其它区域拓展，使得营销网点彼此重叠致使区域窜货的大量出现，看样子我们必须对渠道进行重新规划和统一管理，才能从根本上解决区域窜货问题。”

　　忽然，贾笛双眉一皱说：“可是，对渠道进行重新规划和实行统一管理后，我们的区域经理的职权又该如何划分呢？”说完陷入了沉思。　　

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