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以人为本的销售人员管理 7 上页：第 1 页 就A、B公司的管理方式而言，A公司是典型的“放权式”管理模式，销售人员手中拥有占销售额10％的广告促销费用，拥有直接下属人员的任免权，薪资分配权，公司管理层也不监督控制他们的日常路线访销等销售行为。放权式管理的主要优点在于：能够最大限度的发挥销售人员的主管能动性；市场运作可能出其不意，创造销售奇迹。缺点在于：一个区域市场的成败完全寄托与销售人员的能力和责任心上，风险极大，一旦独霸一方的销售人员能力有缺陷或者品德出现问题，区域销售业绩将直接受到严重影响；并且因为自主权力过大，又缺少监督，容易出现倾吞广告费，出现裙带关系等腐败现象。 B公司则是典型的“集权式”管理模式，销售人员手上仅有2％的可控费用，并且还要上级和上上级的最终审批，对下属人员的任免权和薪资分配权也相当有限，在各类报表的制约下，日常客户访问等行为也受到相对严密的控制。集权制管理的主要优点在于：全国或特定区域营销运作规范统一，有利于销售体系执行力的提升，是企业发展到一定阶段，为追求稳定和规范的必然选择。集权式的主要缺点在于：约束了销售人员的个体积极性和创造性，相对忽略了市场具体环境的差异性，对企业管理高层的管理控制能力的要求较高。 无论是A公司的’放权式”管理还是B公司的“集权式”管理，也存在同样的缺点：只站在公司管理当局的立场，而没有站在销售人员本身的个体的个性特征和专业能力等角度考虑问题。如果对一个能谋善断，积极主动、能独挡一面的销售人员采用“集权式”管理方式，那极有可能严重挫伤其工作积极性，抑止了他的专业水平的发挥，对公司而言，这是一种人才浪费；如果对一个“头脑简单，四肢发达”或品德有问题的销售人员实施“放权式”管理，则极有可能出现乱投广告费，私饱中囊等现象，不但浪费公司大量的营销资源，更直接影响区域市场的销量，这种损失对一些公司而言，简直就是灾难性的打击。 综合而言，如果我们能够结合提成制、年薪制、放权式和集权式管理的优点，而扬弃它们的缺点，这显然是销售人员管理的理想目标。我们应该放弃“官僚本位”思想，以人为本，根据销售人员的不同性格特征、不同能力水平，因人而宜，因地制宜，量身裁衣，为他们定制不同的薪资考核方式和管理方式，企业的销售人员效能才可能会大幅提高。 比如，对积极主动的“Y”型销售人员采用放权式管理方式，给他们更多的授权，更多的自由发挥的空间；对消极被动的“X”型销售人员采用集权式管理方式，采用以提成制为主的薪酬制度，给他们施加更多的压力，更多的监督和控制。 虽然制定因人而异的管理制度比较复杂，但只要公司下定决心，为不同个性、不同能力的销售人员定制管理方式，一定是可行的。现实中，许多管理者困惑：有没有这个必要？ 问题的关键在于：有没有必要将“以人为本的销售人员管理”上升到一定的管理战略高度？现代社会，企业要获得长期的成功，必须要有一定的核心竞争力，通过核心竞争力塑造出竞争优势。一般而言，技术、研发、设备等传统的生产要素，随着社会生产力的快速发展，越来越难以成为核心竞争力，相反，品牌、人力资源等软要素因为其不可模仿性和稀缺性，越来越被大量的企业视为核心竞争力，如果将人力资源视为核心竞争力，则企业花大力量为不同个性特征的重要的销售人员定制管理方式是不是理所应当？ 从另一角度，企业营销的目的是满足目标顾客的需要。为了满足各类顾客的需要，类似海尔、戴尔等大公司不惜重金为一些特殊顾客定制产品。顾客是企业的上帝，而为企业作出直接贡献的销售人员则应是企业的直接上帝，如果管理高层视员工为上帝（注意，许多国内公司视员工为“奴隶”），以员工为王，特别是将销售人员作为“人力资源战略中的核心竞争力”来打造，则为他们定制不同的管理方式、薪资条件更加理所应当。 例如，某C成长型企业认为，自己作为中小企业，资金、研发和生产等方面都难以超越对手，企业要成长壮大一定要寻找出自己的核心竞争力，经过对同行各大企业一刀切管理方式优劣势的比较，该公司提出了“人力资源尤其是销售人员是第一竞争力”的口号，许多管理政策为不同个性不同能力的销售人员而制定。因公司处于成长阶段，公司原则上采用以销售提成为主的薪酬制度，其中固定收入占40％左右，但对部分高素质的有勇有谋的销售人员采用了年薪制为主，辅以提成制的薪酬制度；在管理制度上，公司原则上采用放权式管理方式，以最大限度发挥区域销售人员的积极性，但对部分骁勇善战、有勇无谋的销售人员则适当削减其手中的权力，以委派市场督导的名义帮助其市场销售，实质则是加强控制和监督。 在某D民营公司，总裁为了让一位销售经理安心工作，允许其每月探亲四天，来回机票公司全额报销，其中一句话让此位经理感慨万千“公司太需要你的销售才能，为了你，我可以打破一切常规，要知道这在欧美企业中是无法想象的”。的确，在“官僚本位”盛行的公司里，无论是欧美外企还是国企，不可能为照顾某一位销售人员而违反公司所谓的“一视同仁”现行政策。但是，从“以人为本”的思维出发，管理制度和方式为什么不能因人而异？一切皆有可能！ 在C、D公司的企业文化里，一点一滴反映者“以人为本”的管理思想，虽然C、D公司的综合实力不甚强大，但因为有一套“以人为本”的销售人员管理思想，最近几年，C、D两公司的销售增长迅速。 当企业比较弱小时，不可能招聘到方方面面都比较优秀的销售人员，则更应该以人为本，采用灵活的管理方式，为各有特长的销售人员定制不同的薪酬制度、责权制度，以便于发挥每个的长处，避免他们各自的短处。 企业可以为细分市场的顾客定制特别的产品，特别的营销策略，那如果我们以铸就人员资源核心竞争力为战略目标，为打造销售精英团队，为他们定制不同的薪酬、权限等管理方式则更加必不可少。 以人为本，尊重人，培养人，激励人，信任人（对积极主动，有勇有谋的高素质销售人员而言），控制人（对比较被动或素质不全面的销售人员而言），根据不同个性和能力采用不同管理方式的管理理念和人才观念，尤其值得那些期待将“人力资源作为核心竞争力”的中小企业鉴戒、学习。 罗建幸：现为浙江传媒学院专职营销/战略教师。全国重点大学管理学硕士（市场营销方向），十余年来曾就职于娃哈哈、强生（中国）、喜之郎、贝因美等著名公司，历任总经理营销秘书/市场督察、销售主管、产品和市场研究经理、市场部经理、市场总监、战略发展总经理等职务，曾是娃哈哈、喜之郎、贝因美三大集团公司总裁的高级别“参谋、幕僚”，对消费品营销及战略有深刻感悟，实战经验丰富，是《销售与市场》的资深作者之一，拥有比较自信的市场分析判断、策划、预测和战略研究规划等专业能力，以及更为自信的写作、演说、培训等沟通能力。欢迎联系：Email： jesson@z.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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