多热点人性化激励经销商　　

　　研祥的主要产品是工控设备，其销售渠道跟一般的快消品是不一样的，你们如何对经销商进行绩效考核？

　　管理经销商的体系在我们公司是比较成熟的，我们会给经销商多层面多热点的奖励，不仅仅是佣金、奖车、年底返利等。

　　管理经销商不是“卖了100万，两个点，150万，三个点”这么简单。我们每半年召开一次经销商会议，调整一些政策。由于产品种类比较多（250多种）和经销商级别的不同，不同经销商销售不同的产品得到的佣金和政策支持等也会不同，这些都需要比较长时间的多热点量化的考核。比如说有一款新产品，经销商销售了两套，其总销售额是一个热点，但还有一个新产品市场开拓方面的奖励，这又是一个热点。当然，多热点量化管理完全是根据公司的利益和双方的合作关系来制定的。

　　有没有发生过经销商窜货或卷货逃走的恶性事件发生？如何防范？

　　这类事在研祥也发生过，比例很低，大概是2-3/100000，这么多年下来，这么多业务，发生这类事件不到十起。我们采取了一些管理措施来防范：

　　在经销商会议上强调各自的权利与职责，明确告诉经销商哪些做法提倡，哪些不允许，加上大多数都是长期的合作伙伴，对此都很遵守原则；

　　另外，还采取了其他的一些措施，比如说建立产品的条码系统，条码对应的就是特定的经销商，跨区的话一扫就知道了。同时也配套有不同层次的处罚：警告、扣点、取消某些优惠条件甚至取消经销商资格等等。

　　研祥在全国有众多的分公司、合作伙伴和办事处，加上中国的区域性差异很大，如何保证各分支机构和总公司保持步调一致？

　　研祥在20个城市设有分公司和办事处，我们对管理分公司方面，还是引以为豪的。

　　在不同的区域，我们基本上起用本地人员，本地人员比较了解本地区。公司还强调“以成败论英雄”，也就是以结果为导向，也就是“不管黑猫、白猫，抓到耗子的就是好猫”，当然，公司会给他大的原则，也会给他们相应的权限，但是具体怎么执行我们不管，只看结果。

　　虽然各个地区有比较大的差异，管理不同区域的分公司也有不同的方式，尽管具体的做法不一样，但总的原则和要求可以是一定的，也是可以规定的。原则和要求可以一样，但具体达到目标的过程可以是多样的。　　

　　实施公平清晰的量化绩效考核　　

　　在前面你也提到中西文化具有很大的差异，对经销商进行绩效考核采用多热点人性化的方式，那对内部员工如何做好考核呢？

　　我认为在目前特定的社会转型期间，原来的社会阶层和秩序被打乱，而新的社会阶层和秩序还没有完全建立起来，比如评价一个人的成功和家庭幸福与否的标准是什么？这些体系都还没建立起来，人们对经济的期望就体现在工资、奖金等方面，于是工资和奖金等充当了衡量这些指标的标准。

　　现阶段，激励、考核正处于转型时期，它们与经济挂钩的程度比任何时候都应尽可能地更紧密，我认为构建一个公平公正的平台和实施相对清晰的量化绩效考核就非常适合研祥。比如说奖金的计算方法尽可能地明确、透明，将计算公式给员工，他们自己就能算出来，这样对他们来说会感觉到一个非常公平公正的平台，而不会因为某个人和领导关系不错，他这个月奖金多拿一点。

　　当然，在研祥有些部门的业绩很难像业务部门那样好计算——看定单多少，比如像后勤部门、财务部门、行政部门，其业绩很难考核，但也要尽量往这方面靠，哪怕采取平衡计分卡的方式，给出多项指标，再进行量化处理，给出相应的考核标准。

　　在设计员工薪酬体系上有什么方法？

　　我们公司的员工薪酬体系是：所有人员的工资都有级别，下有保底，上面没有封顶。级别有三个上升的通道：行政、业务、技术。不同级别配有相应的出差标准，像有的业务员和工程师跟我是一个级别的，所以我们出差标准都是一样的。也经常有部门员工比部门经理的级别高的事情出现，去年，上海分公司有一名业务员，他的业绩考评下来，级别比上海分公司总经理的级别还要高，当然，从行政上业务员要听总经理的。传统观念是“学而优则仕”，在研祥里并不是这样的，干得好并不一定要当经理。

　　对公司高层的绩效考核如何体现公平公正？

　　对公司高层的考核和打分，不是某一个人说了算，而是由一个职能部门的考核体系来运作。比如说给我们总经理考核打分，就有六七个人，并不是我直接给他打分，财务、人力资源等等部门都要给他打分，通过多部门综合考评来体现公平公正。另外，对每个分数段的严格定义也不一样，打九十分以上要有证据。

　　研祥真正是在建立一个人才大舞台，我们每次对新员工都这样强调：研祥给的只是一个舞台而已，你可以选择其他舞台，在研祥，你能跳多高，上面没有封顶。　　

　　营建员工认同的独特企业文化　　　　

　　刚才你讲到研祥提供给员工的是一个公平的舞台，这也可以说是研祥独特企业文化的一角吧？

　　如果一个企业没有建立起独特的文化和价值体系，它根本就是一个短跑选手而不是长跑选手，在中国，企业文化真正是一个使企业形成凝聚力的东西，是企业长跑的基本保障。

　　中国人还是很认同企业文化这种价值的。我们经常听到有人讨论：这个公司有没有奔头啊？在这个公司工作开不开心？在中国人的脑海中，开心与挣多少钱不成正比，如果不开心即使拿再高的工资也可能会跳槽。

　　研祥独特的企业文化还有哪些方面呢？

　　追求实用。前面我们提到的“一张纸，一支笔，写清楚，给专人”和“以成败论英雄”，当然，这种提法是对事不对人的，我们尊重员工的个性，但我们更强调企业集体的共性，这就要求我们在工作的过程中强调以结果为导向，设定具有挑战性的目标，勇于承当责任，善于解决问题。

　　淡化级别。我们强调的是同事之间必须称名道姓，不得以“某总”、“某经理”来称呼，如果叫了就要罚款。开罚单也没有级别之分，司机也可以给我开罚单。

　　即时罚款。这是指当出现称呼出错、开会迟到、工作未按进度完成等情况时实行罚款的一种制度。需要解释的是，这个“罚款文化”主旨在于维持同事间纯粹的工作关系，强调责任，追求工作效率，并与随时冒头的散漫作风作斗争。另外，所有罚款由财务另列专账，全部用于年末集体活动。

　　你认为研祥成功的核心竞争优势在哪？其他企业在进行本土化管理创新时该注重什么？

　　我们的核心竞争优势就是我们的独特企业文化，它就像一个人的个性一样，别人无法复制。除了企业文化，就是本土优势，我们对中国本土环境、客户情况的透彻了解程度，是任何一个外来公司所无法达到的。另外，国内的其他同行企业，可能由于规模小，或者由于资金少，他们也很难超越我们的。

　　我认为在现阶段，结合中国的员工心态和中国的儒教文化的影响，应该注意以下两个方面，双管齐下：一是构建一个公平公正的平台，营建员工认同的独特的企业文化；二是实施相对清晰的量化绩效考核。

　　原载《销售与管理》2005年第五期。

　　欢迎探讨，E-mail:　dajianghaodang@12.com ，MSN：dajianghaodang@hotmai.com

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