|
|
|
|
价格战，将对手逼向一隅的营销策略
华龙，价格战里走出的“英雄” 在方便食品行业，近年来最为抢眼、而又颇为引人注目的方便面企业，也许就属河北华龙了。2004年，随着华龙与世界最早的方便面厂家日本日清的全面合作，从而催生了世界上最大的方便面生产基地。的确，最近的几年，华龙可谓是抢尽了方便食品行业的风头，从大手笔地引进外资和人才，以及产销量和规模的大幅攀升，彻底改变了中国大陆方便食品行业的市场格局，并最终形成了康师傅、华龙、统一三大巨头“三足鼎立”的竞争局面。 在这场激烈的市场角逐中，华龙无疑是成功的。但纵观华龙几年来市场发展的轨迹，我们便不难发现，其实贯穿华龙发展始终的，那就是华龙企业营销组合策略的有效运用，尤其是价格战策略的灵活掌控，成就了华龙今天的辉煌，华龙企业，是方便食品行业实施价格战策略的最大赢家，也是从价格战里走出的真正“英雄”。 1994年，华龙在创业之初，就把产品准确定位在8亿农民和3亿工薪阶层的消费群上，农民和工薪阶层消费水平不高，购买力有限，怎么办？在当时，华龙就依托当地优质的小麦和廉价的劳动力之资源优势，将一袋方便面的零售价定位在0.6元以下，比一般的名牌低0.8元左右，在市场上开始了最原始的潜意识里的价格战，此次价格战的结果，实现了华龙“从商品到货币这惊险的一跳”，也正是这一“跳”，使华龙完成了最原始的资本积累，并开始在行业里“崭露头角”。 2000年，尝到了价格战甜头的华龙公司，为顺利实现向全国大举进攻的战略需要，首当其冲地推出了极具竞争力的产品华龙108，甲一麦等低档产品，其中甲一麦90克双面块产品终端零售价0.5元，有的零售商甚至卖到了0.4元/包，此系列产品的推出，让华龙借助价格战的“东风”，一路“过关斩将”，一举攻占了包括河北、河南、山西、陕西、山东等在内的北方广大区域，使华龙开始走上规模化经营的道路。 2002年，针对“强龙”齐聚的河南及东北等市场，为顺利实现战略突破，华龙以“惊人的不跪（贵）”、“南来的，北往的，开车炒股上网的……大家都来可劲造，可劲造，你说香不香…..”之鲜明广告创意，推出了“六丁目”、“可劲造”等低端策略性产品，全面拉开了在河南、东北等农村市场的价格战，并以此为起点，在全国各地遍点价格战的“烽火”。同年，统一企业为狙击华龙大举入侵河南市场，从而也分市场“一杯羹”，以实现“包抄”农村市场的战略企图，当时策划了一个名叫“逐鹿中原”的营销专案，推出了零售价0.5元/包的低档冲泡面，以图“得中原者得天下”之区位优势。针对统一这一举措，华龙推出了每包零售价格仅为0.4元（给经销商的价格是0.24元/包）的方便面，针锋相对，战至最后，统一由最初的信誓旦旦转而为偃旗息鼓，以致后来在市场上销声匿迹，华龙最终取得了这场价格战的实质性胜利。 2002年，华龙历经价格战的“腥风血雨”，终于取得了产销量的历史性突破，在这一年，华龙以年销售55亿包的产销量，首次超过统一企业，从而坐上了方便面行业的第二把交椅。 2002年以后，为实现战略扩张的需要，同时也是为了更好地大打价格战，华龙开始大举“跑马圈地”，不仅在战略要地河南许昌、东北长春、山东兖州等地区建立了生产基地，以更好地参与成本与价格竞争，而且还根据品牌升级及战略的需要，推出了华龙发展史上具有划时代意义的今麦郎弹面，并以此为新的卖点（USP）和突破口，大举进攻城市的高端市场，与第一品牌的康师傅、统一展开了“短兵相接”和“殊死较量”，从而实现了“农村包围城市”的战略转型，不仅使品牌得到了较大幅度的提升，而且也进一步巩固和捍卫了其在方便面行业不可撼动的市场地位，上演了一场精彩纷呈的本土品牌的进攻防御战，被食品行业誉为“最具特色的中国营销实战范本”。 华龙为什么这样“红”？ 华龙以价格战之市场利器，为何能创下如此巨大的销售奇迹，其市场运做成功的经验到底在哪里？ 笔者尽翻华龙的有关成长的资料，并详细研究了其近年来的发展历程及轨迹，最后总结认为，华龙之所以能够披荆斩棘，驰骋沙场，与其贯彻始终、不断挑起的价格战息息相关。华龙挑起的价格战具有以下特征： 一、 价格战的发起符合企业战略需要。 兵法有云：谋定而后动。华龙的每次价格战都是经过精心策划，充分准备而最终发动的，其发起的价格战往往具有针对性较强、阶段性明显之特点，并辅以相关资源及配套措施相支持，因此，其价格战往往都能出奇制胜，达到既定目标。比如，创业之初的价格战是为了完成原始积累，2000年前的价格战是为了达到网络布局，而2002年前的价格战则是完成规模扩张的需要，2002年后发起的价格战，则是实现放眼全国，品牌升级的战略规划。华龙所发起的一系列价格战，都具有目标性、策略性比较强的特点，所以才取得了较为显著的市场效果，华龙决不为单纯的打价格战而打价格战。 二、 兵贵神速，展现快速制胜的兵法谋略。 华龙的价格战，大多都是快速制胜的典范，是明显的“速胜论”者，其价格战往往出其不意，攻其不备。以在河南发起的“六丁目”“巷战”为例，在2002年，在河南的各级电视台、有关报媒、省道、国道两侧，一夜之间，遍布华龙“六丁目”的广告，其气势之强大，速度之快捷，让业界瞠目、咋舌，而其价格在市场上的穿透力、攻击力也得到了充分体现，放眼大街小巷，遍布都是各具特色的“六丁目”方便面，其在市场上的风卷残云，让很多同行退避三舍，甚至淡出市场。 三、 出手不仅要准，而且还要狠。 华龙的价格战在市场上的一个突出表现就是只要参与价格战，就要把价格拉到最低，既然价格战打了，就要攻其一点，痛击竞争对手的“三寸”和“软肋”，从而达到出手既“狠”又“准”的目的。比如，针对河南小厂众多、价格较低的现象，华龙先后推出了“甲一麦”、“六丁目”等策略性产品，重量90克的产品，其到零售商的价格仅为0.24元/包，零售价仅为0.4元，其出手价格直逼同行成本低线，因此，此价格战一打响，很多厂家便顾头不顾尾，以致很多小厂在这场价格战中，难以为继，最后落了个市场日渐萎缩或倒闭的下场。所以，通过价格战，华龙不仅引领了方便面的潮流，并且还带领众多的二线品牌，净化了行业环境，从而让方便面行业不再鱼龙混杂，并走上了一条快速整合、良性发展的快车道。 四、整合资源，缩减成本，实现“以战养战”的目的。 华龙企业为更有利地大打价格战，根据战略市场发展需要，形成了目前集种植、养殖、加工运输为一体的产业链，逐渐推广生产、销售、人员、物流、原材料供应本土化策略，以有效整合资源，降低成本和损耗，从而更好地参与价格角逐。比如，2002年，华龙为强压河南的“地头蛇”，针对该区域方便面品牌众多的状况，为清理门户，在河南许昌建立面粉加工厂及方便面生产基地，实现了资源的本地化，使成本降之最低，最后，使河南的大多二线方便面品牌只有退守一隅，牢固“盯紧”自己的战略要地，从而使华龙“挺进中原”的战略得以实现。 五、 以价格战为先导，体现营销组合策略的独特魅力。 华龙挑起的价格战，往往都不是价格策略单独发挥作用，而是产品、价格、渠道、促销、宣传、品牌等营销组合策略等“多管齐下”的多元表现，通过这股强大的营销“合力”，从而达到无坚不摧的神奇力量。比如，为更好地发挥价格战的“威力”，华龙在推出甲一麦、六丁目不盈利策略产品的基础上，还采用了箱内设奖以及刮刮卡等等终端拦截的方式，同时加以颇具特色的大力度广告宣传策略，如在河南推行的角色行销演绎不跪（贵）、山东人的“实在”快板、改编雪村的“东北人都是活雷锋”、有弹性的“今麦郎”等等，通过促销、广告、渠道拉动等多种营销策略，展露了华龙多元化企业营销战略的深厚积淀。 当然，华龙成功的市场要素不一而足，但综观华龙前进和创业的几年，其走出的每一步，都与其高超的价格战略战术密切相关，正是因为华龙价格战的有效运用，才让“山沟里飞出了金凤凰”，从而使华龙完成了“凤凰涅磐”的惊世巨变，使华龙实现了从量变到质变的飞跃，并创造了方便面史上的真正奇迹。 关于作者：
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
