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全员营销，被人误解多少年 7 上页：第 1 页 全员营销的价值 作为一种科学的管理方法，既包含了内部管理，也包含了外部营销，对其正确的应用无疑会给企业带来理想的回报。不夸张地说，如果一个能够正确地实施全员营销，那么这个企业的经营管理水平已经超过了80分了。 全员营销具有诸多的价值简单总结如下： 由以产品为中心向以市场为中心转化； 由生产贸易型向市场经营型跨越； 单一的广告轰炸策略向整合营销传播转化，企业的营销部门更加专业化，实现各种营销手段优化组合的整合营销； 企业整体组织实现市场化，活化了企业的整体潜能； 全员营销迫使企业适应市场要求，促进企业内部组织更新优化升级； 以市场为龙头，带动企业内部快速向现代企业理念和制度靠近； 降低企业生产成本和运营成本，内部服务社会化，便于制造企业向集团化发展。 案例A 海尔“外部市场竞争效应内部化” 。海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责了，更重要的是对他的市场负责。市场链机制为“SST”(两索一跳)，索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；如果达不到市场的要求则要被索赔，如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。在这种机制下，海尔内部涌现出很多“经营自我”的岗位老板，他们像经营自己的店铺一样经营自己的岗位，在节能降耗、改进质量等方面作出卓越贡献。 案例B 邯钢是1958年建厂投产并逐步发展起来的特大型钢铁企业，集团现有总资产220亿元。从1990年开始，由于经济过热，钢材市场疲软，使企业陷入新的困境，实现利润跌至100万元。自1991年元月开始，在企业内部创立和推行了“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制，极大地调动了广大职工当家理财的积级性，使企业发生了巨大变化。1994年利润达到7.8亿元。从1994年以来，连续7年实现利润居全国冶金行业前三位。企业总资产由22亿元增加到217亿元，净资产由5.8亿元增加到102亿元。1991年以来，全国先后有两万多个企事业单位、16万多人到邯钢学习考察。 全员营销的误读 全员营销的名称并不新鲜，但是它富含的概念并不为大众熟悉。同时有些经营者不求甚解，断章取义，生搬硬套，闹出了不少令人啼笑皆非的笑话。误读的结果是胡搞，胡搞的结果是乱套。 一、 全员营销就是每个员工都做营销。有些经营者认为人多力量大，而忽视了营销工作的专业性和规范化要求，把全体员工都用营销部门员工的管理办法来考核并下达销售任务，个别企业还甚至取消全体员工的工资，而视销售产品的任务完成情况给予报酬。结果导致员工忠诚度下降，同时市场产品价格混乱，如几年前电信部门的电话卡销售中出现过的类似情况。这么做的另一个弊端是销售政策混同儿戏，专业销售队伍难以生存。比如电视台有专门的广告业务人员，但是总是有一些神通广大的记者能够通过给客户以额外的优惠来拉取业务，有的甚至台长也亲自拉广告，最后的结果是业务员们纷纷改换门亭。 二、 全员营销就是每个部门都“管”营销。企业发展后经营管理中的一些职能越发细分并专门化，这本身是进步的标志，但是在企业经营者误读了“全员营销”之后，却可能会让众多职能部门插手营销部门事物，并在激励制度上平均化吃大锅饭。比如行政部插手营销人员，特别是外派营销人员的日常管理，使营销人员多头管理多重领导，疲于奔命。行政人事干涉营小人员任用，使营销经理无法有效发挥奖罚作用，影响整个团队的管理。如此“全员营销”的一个结果是分配大锅饭，一般的管理人员与销售人员采用同样的激励政策，全然不顾营销工作的专业性和职业的高风险特征，最后人心涣散，团队纷溃。 全员营销的全面导入是一个系统工程，需要借助外部力量进行灌输和推进，如果企业经营者完全自学成才不仅浪费宝贵时间，同时也容易走火入魔，而一旦成功则对企业就会有脱胎换骨之效。 作者樽粮，主要工作范畴：营销战略规划、区域竞争策略、品牌战略管理、整合营销传播、产品上市策略、营销系统诊断、企业招商策略以及营销培训 联系方式：020-31624050, 13751749949 邮箱： time0987@soh.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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