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进入广州,零售商选谁好? 7 上页:第 1 页 广州市场宜作为窗口 广州市场由于巨大的消费力汇聚了竞争的焦点,同样是开拓市场,在广州市场方面所需要的人力、物力、财力和所需要的时间都远超过其它市场。而且随着广州、深圳两个市场的渠道进一步细分,企业真正在广州市场的获利可能性并不大。 因此,外地厂家做广州市场时不要把广州市场作为一个孤立的市场来操作,否则压力之下可能导致决策失误。广州市场宜作为形象窗口,树立起品牌形象,同时在二三级市场扩大销量,把广州纳入到广东整个市场中去,这才是正确的开拓之道。 那么,究竟是先开拓广州后辐射周边城市,还是先做好周边城市再进入广州以形成“农村包围城市”呢? 这与企业的实力有关。如果企业实力有限,特别是一些边滚动边发展的企业,市场推广支持薄弱,根本还谈不上什么品牌影响力,就应该集中资源着力一个点先打造周边市场。以家电为例,在广州,一年做400万的销售额需要8至10家的终端卖场还支撑,进场费至少也要3万元/店,高的有8-10万元的,加上导购员工资、终端广告费、样机、特价机,还有就是利润扣点,没有上百万元的成本开销是玩不转的。而同样的终端在佛山、东莞、湛江等地却只需要20~30万元的成本。3倍以上的开拓成本差距并不是适合每一个企业。 当然,如果企业实力雄厚,先进入广州市场也是一个战略选择,特别是一些外资,都是不计成本地进入广州市场,一般而言,前期至少需要100万元的投入,而且要有预亏的心理。 进入广州用什么招? 因为广州市场的特殊性,许多企业都有过大量投入之后却不见销量增长的经历,有些企业还因此而黯然退出广州市场。 究其原因,一是产品原因,产品没有竞争力;二是销售人员的原因,销售人员的素质、能力和对市场的熟悉度、开拓的主动性等方面都有可能;三是竞争太激烈的原因。 因此,要做广州市场就必须要打有准备之仗,有粮草之仗。所谓有准备之仗就是指在全省范围内有较稳定的网络或销量;有粮草之仗就是指厂家有资源支持(如广告、终端推广)和较好的产品,即可买得好价钱的产品。 对于厂家而言,进入了广州市场并不是意味着万事大吉。要在广州市场要赢利,没有一定的策略和管理是行不通的。 首先是对品牌形象的投入。低价、低成本扩张因为利润少并不能长期支撑企业的可持续性发展,一时的风光只能是“各领风骚三五年”,只有建立起品牌形象,才是企业安身立命的策略。 其次是要加强销售业态的管理。无论是百货业还是其它业态,非常值得关注的地方是,利润机型和特价机型要有一定的比例,目前很多企业都是四六开、三七开,特价机型数量大于利润机型,这是很危险的。正确的做法应该是利润机型大于特价机型,利用特价机型来诱导消费者、吸引消费者。何况对于大卖场来说,更看中的也是企业的销售额,而不是数量。 最后是终端的管理。比如陈列、货源、人员等的匹配,促销活动的开展,售后服务的配合等等,这是一个系统工程。 附:两个值得注意问题 一是被退场的补救。于卖场而言,每一家供应商存在的价值就是创造销量贡献利润。基于此,卖场会对产品和厂商实现分段动态管理,一个月或一个季度会对供应商的贡献度作一次全面考核,一些销售不佳,贡献度不够,或者产品无特点,替代性强的供应商和商品就会成为被清退的对象。一旦被清退,就意味着前期投入化为乌有,而且下次再进场就更难了,所以这是厂家极不愿意看到的现象。 一般而言,要被清退的商品都有先兆的,一是卖场对商品只卖不进;二是卖场对商既不卖也不进。此时,除了加强与卖场的沟通外,促销活动的降价行为开展是不可避免的了,不过,目前被渠道商或者说中间商运用比较多的手法是反购,即主动将销售不好的产品在终端用现金买回来,造成商品流通的假象,进而避免下柜。 二是渠道精耕细作的问题。在广州,百货业、综合性大型超市和专业家电卖场都讲究精耕细作,即是对商家、终端卖场潜能的激发,对销售区域及终端网点空白点、销售潜力的挖掘。在实际操作过程中,一定要把握好有重点地突破,一个企业较为安全的渠道组合通常都是多种渠道模式共存的复合性渠道,如存在主力渠道、潜力渠道、辅助渠道的区分。因此,欲弱化单一渠道风险,针对不同销售贡献和不同发展潜力发展多元化渠道,甚至开发独特销售渠道都是非常必要的。 智力支持: 博 锋:中国杰出营销人“金鼎奖”获得者 文少波:职业经理人 n欧阳国志:南海三立电器有限公司市场总监 欢迎与作者探讨您的观点和看法,电子邮件: emailat@16.com 第 1 2 页 关于作者:
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