四、品牌扩张战略规划 　　

　　品牌扩张要谋划在先，通过品牌战略规划，明确品牌定位，提炼出品牌核心价值，并形成一致的品牌识别系统，通过适当的营销传播，借助各种媒介将品牌信息准确的传达到目标消费群体，并根据实施效果及时修订完善品牌战略规划，实现与目标消费者的有效沟通，使目标消费者喜爱，产生忠诚。企业在对品牌输出时，必须以“品牌”为核心，制定合理的品牌策略。输出品牌的选择，主要有以下几种形式： 　　

　　1、输出吻合目标市场消费结构和消费水平的现有比较成熟品牌和规格，包装和配方不做任何调整。 　　

　　2、在成熟品牌基础上，开发新的个性副品牌作为输出品牌，既能分享既有的品牌效应，又一定程度规避了品牌风险。 　　

　　3、输出成熟品牌的新规格，以规格款式+品牌名冠名输出品牌。 　　

　　4、输出企业品牌，产品品牌使用对方现有较成功品牌。 　　

　　在现行专卖专营体制下，由于卷烟企业不可能掌控零售终端，再加上商业企业现代流通模式的建立，各省市专卖局致力于建立“以我为主、归我管理、由我调控”的城乡卷烟销售网络体系，网络品牌建设的功能得到了进一步的加强，卷烟品牌营销应该充分利用网络优势，与各级省市烟草公司（专卖局）紧密协作，在品牌营销战略的指导下，与各卷烟配送中心共同制定配送计划、品牌宣传计划及促销措施，实现对零售户和消费者的承诺与保障，工商合作，战略一致，资源互补，树立强势品牌，实现双赢。 　　

　　由于消费者对原产地的看重，对异地生产的同一品牌的产品质量可能存在疑虑，从而导致对其认可程度降低而产生信誉风险。在品牌扩张的过程中：　　

　　一要加强营销管理，提升品牌形象。品牌扩张企业要设立扩张品牌管理的专门机构，建立品牌管理专业队伍，统一进行品牌宣传、市场推广、广告投放等一系列营销管理活动，并适当控制和把握品牌扩张的市场投放节奏，使品牌牢牢扎根于目标市场。同时积极借鉴其它行业品牌扩张管理实践中的成功做法，探索创新防范扩张品牌的市场信誉风险的有效途径。 　　

　　二要加强售后服务，提高品牌信誉。在确保产品质量的同时，大力跟进售后服务，收集产品信息，及时了解市场动态，认真处理投诉，妥善解决纠纷，真诚对待消费者。 　　

　　在对输出品牌进行规划时，一要认真处理好输出品牌与自有品牌的关系，有保留地实行品牌区隔。如山东青岛啤酒厂在联盟并购中，尽管其对产品实行统一的技术监制和质量标准检测，但为了保证“青岛啤酒”的“品牌纯度”，仍坚持不把“青岛啤酒”的牌子用在其他并购啤酒上。因此，品牌输出中，许多企业多以副品牌策略开发新品是出于防范万一品牌被砸的风险。 　　

　　二要通过市场细分，突出输出品牌特色。为了避免输出品牌与自身品牌自相蚕食，必须对输出品牌进行准确的市场细分和定位，以界定品牌的适用范围。在品牌输出中，借严格的市场细分、品牌个性化的凸现，才能强化消费群体和区域市场的差异性。　　

　　五、品牌扩张过程中的企业文化融合　　

　　企业文化的精髓在于企业的理念，核心要素是企业和员工思想观念、习惯行为的再定位，但企业文化不能像技术一样直接引进、照抄、照搬，而是需要经历一个较长融合、优化和升华的过程。在企业进行联合重组之前，要充分了解对方的企业文化，了解他们是一个怎样的企业，是否与本企业的发展战略相吻合。在联合重组过程中，更要把企业文化的合作放在重要的位置，并且要花费足够的时间来引导双方企业文化的融合。文化融合不是简单地将收购公司的管理模式直接套用于收购公，而应先对两个公司的主要文化特征进行比较分析。来确认共同处和不同处，找出结合点。当企业文化发生碰撞时，要尊重对方的文化，客观地认识和理解对方文化以及在这种文化背景下产生的行为，注意克服排斥对方的心理。要遵循“取长补短，循序渐进，逐步融合”的原则，加强相互的了解与交流，吸纳对方文化的精华，在继承融合的基础上，从整顿、建章立制入手，建立和规范员工的行为，不断创新创建新的企业文化。 　　

　　当企业实现重组后，企业文化已发生了变化，不再是原来各自的企业文化，也不是几种企业文化的简单叠加，而应是在对两个企业主要文化特征进行比较分析的基础上，确认共同之处和不同之处，找出结合点，此时它已在多种文化的相互作用下，演变成新的企业文化。此时，其充分体现了动态的特点。只有认识到这一点，才能在继承的基础上，实现企业文化的创新。 　　

　　重组后的烟草企业，在制定公司章程、制度等充分体现双方的角色、权利、利益及其对重组企业的潜在贡献，联合重组的企业真正做到像一家人一样共同为企业的发展出谋划策，共商企业发展大计，充分体现了重组企业职工在兼并后相互尊重和理解。凝聚了力量，调动了企业职工的积极性，促进了企业文化的融合。 　　

　　联合重组主体企业与客体企业采取员工学习交流、挂职、任职等办法是促进企业文化融合非常重要的手段，这是一种主动双赢的策略。人是企业的核心，只有进入到文化管理阶段后，才能真正体现以人为本的管理形成思想统一、行为统一、目标统一的卓越团体，才能形成企业的核心竞争力。在面对面的交流中，企业文化不知不觉地沟通、流动、交融。 　　

　　卷烟企业重组是一个长期的过程，但是其中的众多问题从本质上讲还是利益问题，国有企业的企业文化要把维护国家利益、企业利益、职工利益作为价值追求的理念，只有发展共同基础上的利益，才能形成共同文化。 　　

　　总之，只要双方多一点理解，站得高一点，看得远一点，多了解国家局做大、做强卷烟工业企业的战略部署，要达成默契与共识，就需要营造和谐的文化氛围，没有这种氛围，不正确面对现实，就会出现很多难以调和与解决的矛盾和问题，欲速则不达。只有承认企业相互间的差距，扬长避短，循序渐进，把不同特色的企业文化逐步融合在一起，形成共同的价值追求，才能充分调动各方面的积极性，增强重组后企业的凝聚力，推动企业不断向前发展。 　　

　　谢文华，《中国烟草研究网》（http://www.trco.com）专栏研究员，任职于甘肃省敦煌市烟草专卖局（公司）。

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