市场改革

　　200X年X月在进入该公司前我对该产品在M市的市场情况进行了深入的市场调查后，发现该产品在M市主要采用的是公司直营模式，虽然以前有过几名流动的销售人员，但是工作时间都比较短，固定的销售人员只有一名，其市场上主要存在以下问题：

　　·终端的铺货率低

　　·产品的可见度低

　　·没有组建产品的分销网络

　　·消费者对产品的认知度低

　　·相关海报、POP的张贴保存时间太低

　　·因为采取的是滚动式结款的方式，所以客户对产品的推广缺乏积极性和主动性。

　　·价格体系混乱

　　针对以上的问题，我进行了分析、总结以后和这家公司的S总作个思路上的沟通,并征得S总的同意后，按照以下方法来操作：

　　完善价格体系：

　　公司制定各通路的价格体系，在与分销商、KA系统、零售店等签定相关合同时，都注明必须按照公司的价格体系来运作，否则，相关的奖励将被取消。

　　建立区域分销商模式：

　　M市是C省第二大城市，当地总人口500万，市内零售网点达到10000家，可口可乐等大型企业早就已经在该城市实行区域经销商责任制，在良好的市场基础的前提下，我拟在该市设立东、南、西、北4个区域分销商。分别对区域内的零售点进行产品的铺货，并且分别对每个区域分销商配置一名销售代表协助分销商对零售网点的铺货和生动化工作，并且按照国际大公司的生动化标准对销售代表进行培训，以提高产品、POP的可见度，提高产品的购买和周转率，增加产品的排面。

　　建立完整的零售终端体系：

　　有了分销商和销售代表的建立对进一步完善终端零售体系已经进了一步，下一步就是设立专门的KA业代和郊县业代和特通业代，KA业代负责对M市的重点KA系统进行谈判，借助各方资源快速将产品进场和对KA系统的跟踪和管理，郊县业代主要负责郊县市场经销商的开发和维护，并协助其建立、完善零售网络。

　　抓住重点渠道，开发潜在渠道：

　　1.KA系统对该产品在M市的消费者的影响力是相当大的，当地有一句话就是，“某某商超都没有买，肯定不是什么好东西”，KA系统的建设在M市就显得直观重要。在利用KA业代和公司的共同努力下，快速以最低的费用将产品进场以后，马上在超市内开展促销、试吃、买赠等一系列活动，提高产品的可见度和宣传力度，有效的占领M市的KA系统。

　　2.特通渠道尤其是学校渠道在M市尤其活跃，光国家级重点中学就有两家，私立学校、大学、中专院校等较多，而这些渠道还没有被其他厂家引起重视，在看到此潜在的机会后，达到公司的支持，立即组织人员对学校的首点签定专卖协议、陈列协议、限销协议、包干协议等不同类型的协议，有效强占了该渠道。

　　多个渠道的拉动和并存：

　　在KA和特通渠道的相关政策后，对批发、零售执行相关的陈列、进货有奖等活动，提高产品的销量和产品的可见度。

　　制度化管理：

　　为了防止员工的执行力不佳，我制订了一系列的考核和激励机制，来制止员工犯错误和提高员工的积极性。

　　最后结果：

　　在经过了三个月的工作，市场整体铺货率达到80%以上，平均每月回款20万以上，费用占比和业绩都处于地级城市第一，但是后来我还是辞职了，具体原因就是上面提到的完全没有改善。在一年后，我的一个朋友告诉我，这家企业的设备老板都卖了。

　　蒲光炳、某大型民营食品企业营销中心经理，有多年在多家跨国企业、大型民营企业从事基层销售、区域销售、销售管理工作经验，有多支新品成功上市策划、执行工作经验。联系电话：13890195665；Email: guangbing1@sin.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共4篇)

合格城市经理的十项全能 （2008-07-11, 中国营销传播网，作者：王磊） 走出销量的瓶颈－－论城市经理的九项修炼 （2007-07-26, 中国营销传播网，作者：朱丹蓬） 城市经理的第一课 （2006-09-01, 中国营销传播网，作者：林德殿） 快消品行业产品操作五步曲 （2005-05-24, 中国营销传播网，作者：蒲光炳）