做足“终端点”文章

　　“单店营业能力提升”，是诺贝尔磁砖营销战略的核心。以终端为核心，达成品牌确立、渠道把控、做大市场份额的三大目标——

　　以终端为核心的品牌建设：

　　诺贝尔磁砖在终端处处彰显以“品质”为表现以“品牌”为核心的终端建设——

　　·硬终端品质第一：标准化装潢、样板间和抽拉样板、洽谈区标准、形象板、地面、软装饰等等不仅仅建立标准化设计样板，同时严格控制施工，保证诺贝尔磁砖的在建材市场、建材大卖场第一硬终端形象。如：在战略性市场，首创磁砖行业第一家1000平方米和2000平米的豪华型样板店和展示店。

　　·软终端品质第一：标准化说辞以产品品质为核心、导购人员的“专家型”推荐、终端细节管理武装到牙齿、严格的终端督导制度与执行、健全的终端人员培训制度等等，都是要保证诺贝尔磁砖的各终端始终如一地在各细节都做到行业第一。如：对导购员实行的业务代表行政管理、培训专员培训管理、市场督导监控管理、顾客满意管理的四级管理体系，真正把导购员的培训成既具有“狼性”又具有“磁性”还具有“专家性”的销售顾问。

　　在品牌传播上，考虑到行业的低关注度的特殊性和消费的针对性（不买磁砖的人和不与磁砖打交道的几乎不去关注它，而只有需要时才会去关注），诺贝尔磁砖同样集中资源在终端发力，基本的策略是只要消费者开始关注了，一到磁砖的终端现场，通过综合运用各种手段、工具和专业技巧的运用，就一定能够被锁定，而把其他大众性媒体仅仅作为提示性媒体发挥对消费者品牌提醒的作用。

　　以终端为核心的伙伴型经销商关系建立：

　　诺贝尔磁砖与经销商的伙伴型关系的建立，是以经销商最为关注的终端为直接协销对象进行展开。

　　以诺诺贝尔运作比较有代表性的重庆市场为例，分公司在与当地经销商的合作关系上主要采取三种模式：

　　·分销经营模式：经过分公司认定的优势地段，利用经销商已有的门店，由诺贝尔公司统一装修布置，年终返利。

　　·委托经营模式：公司选址并负责装修，门店的租赁权属于公司，一切经营费用由经销商承担。

　　·承包经营模式：公司负责租店装修，租赁权归公司。承包者向公司交纳适当的保证金，除租金外，其它经营费用由经销商自己负担，经销商每月要向公司交纳一定金额的房租补贴。

　　　　在具体的运作手段上，则是：

　　·对于终端门店的选址和租赁权的掌控，有效地将该终端的使用权掌握在分公司手中。　

　　·终端门店的装修，既统一了终端形象，发挥了终端的硬广告效应，同时对竞争对手起到了气势上的威慑作用，激励了经销商的销售热情，使其没有理由不去维护好硬终端，做好销售工作。

　　·对经销商的选择十分切合市场发展实际。撇开财大气粗的经销商，扶持想求发展的经销商。适当控制经销商的利润和规模，迫使其稳步地、脚踏实地地往前走。

　　·重视对终端营业员的招录和培养，使营业员也有做老板的机会。这样对经销商也是一个潜在的威胁，逼迫他们做出表率，你做不好，你就走，自然有人来顶替。

　　·业务员的深度协销和分公司的相关支持性政策，体现了企业对经销商的根本关心和帮助。

　　这五个块面工作的灵活运用，既保障了公司对销售终端的有效控制和良性发展，又保障了经销商的利益，真正体现了双赢思想。

　　以KA为核心的直控型终端建立：

　　对于建材大卖场（如：百安居）和店中店形式的建材市场（如：好饰家）这样的KA型终端，诺贝尔磁砖更是不惜重金，以店中店、形象店、专卖、专柜等形式将其建成自己的直控型终端。

　　为此，诺贝尔磁砖将KA运作划分为两大部分：线上部分由总部执行，主要是全国性谈判、进场、客情等事项的执行；线下部分由各分公司执行，主要是对各具体单店的促销、销售等营销活动的具体执行。

　　对KA的直控，也进一步加强了诺贝尔磁砖对KA业态发达的战略性市场（如：上海、北京、深圳等）以及相对发达的主导性市场（如：省会城市）的直控能力。

　　(此文原载于《经理人》2005年第6期，作者系某咨询公司项目总监、高级咨询顾问，欢迎交流,电邮: shizhangqiang@soh.com )

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	石章强：石章强：正高级经济师，锦坤品牌创始人，上海品牌委秘书长，上海市政府品牌专家委员，国家名片提名人和终审评委。产城园企第一品牌服务商、专精特新品牌IP超级推手、连锁与互联网品牌营销专家；清华大学品牌学院院长、上海交大晶牌IP教授/EMBA私董会导师、华东师大研究生导师；国家工信部专精特新评审专家、新华社民族品牌工程专家委员、品牌联盟智库副秘书长；微博微信@锦坤石章强
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