从TCL集团总裁李东升对并购所带来的亏损所发表的见解看，把亏损主要归结为对整合过程中具体操作的控制不力所致，但这种表面的控制不力，实际上反映的是这类并购的基本矛盾和缺陷：

　　首先，从国际市场看，这些失败的企业并不是被中国企业打败的，而是被第三方企业打败的，比如阿而卡特、西门子是败在诺基亚、摩托罗拉、三星的手下，IBM是败在康柏、戴尔的手下，即中国企业并不是以胜利者的姿态去接收的，所以中国企业无法理直气壮的给被接收企业注入自己独特的技术、渠道、模式等竞争因素，反而更主要希望从被接收者那里获取东西，这就在管理上形成了一个悖论：接受的企业本来是失败者，但似乎比其接收方底气还要足，“老虎的屁股摸不得”，人员不能裁，工资不能减，管理制度不能改。但它本来是市场竞争的失败者，它的经营本来证明是失败的，而接收方又没有带来新东西，所以管理的胜算就比较微小。中国市场的成功往往会使得中国企业高估自身的经营能力，特别已经在中国市场和跨国公司过招并取得胜利的企业，会认为中国市场已经是个国际化的市场，而跨国公司也不过如此，所以我们的国际化欠缺的只是技术、渠道、积累和时间等资源要素。但拥有主场之利的本土国际化竞争环境和在客场或者第三方的国际化竞争环境不可同日而语，如果主场只能打个平手，客场上的吃力就可想而知。

　　第二，高科技行业发展日新月异，其知识产权的“保鲜期”比较短，所以研发上的优势更主要在于创新的动态能力而不是静态的专利获取，所以中国企业接收这类业务过来之后的挑战是如何形成持续的创新能力，而这方面中国企业没有管理经验的积累，则只能延续对方原有的管理结构，所以就又回到了上面的悖论。知识型组织里面，人力资本和人员成本本来就是一个事物的两面，你试图去削减成本，除非你可以提供一种更有效率的管理体系，否则人才资本的价值就随着人员成本的削减而同步降低。改变管理体系则涉及到企业文化的变革，并购双方往往会强调双方企业文化在宏观上的相似性，联想强调和IBM都是“以人为本”的企业文化，但这种宏观上的相似性难以替代细节上的差异。特别是在“强企业文化”环境中成长起来的员工，要改变其工作方式不但涉及到价值观的改变，而且需要能力的再造，比如一个长期追求百分百满意的严谨刻板的员工，希望他转变为适可而止就好，差不多就行，他一方面会感觉不可思议，另一方面也没有能力把握。

　　第三，通过收购走向国际化已经远离了中国自身在国际经济中的比较优势，要求的是企业自身的经营管理能力。由于做为竞争对手的跨国公司全球布局，中国所谓的廉价劳动力的比较优势是针对中国经济而不是中国企业有效，在中国市场，中国企业可以利用的更多的是本土的渠道优势；走向国际化之后，在价值链的各个环节，中国企业都没有可以借力的外部力量，要形成竞争优势只有靠企业自身，相对比的是，日本企业、韩国企业开始国际化之时都有本土业已形成的独特的产品竞争力可以利用，这种产品竞争力可以在一定程度上弥补国外市场运营能力上的差距。

　　第四，高科技行业“赢家通吃”的特征更明显，规模上的差异往往并不是赚多赚少，而是直接分化为赢利和亏损，PC行业戴尔以20％的市场占有率就可以获取行业80%的利润，手机行业西门子以5000万出货量5％的市场占有率也难以避免亏损。由于这种“马太效应”的存在，使得经营的不确定性大大增加，企业经营稍有不慎，就可能加速滑向亏损的泥潭。在这样的经营环境下，留给企业的学习和试错空间大大缩小，希望逐步积累壮大的路径也会险象环生。

　　也就是说，经营能力的不足、文化变革的不易、比较优势的消失、试错空间的狭小是中国企业通过并购走向国际市场的基本矛盾和缺陷，整合过程中的问题只是表面现象和派生问题。

　　但这并不是说这条路对中国企业就无法通行，恰恰基于这种分析基础，让 我感觉明基收购西门子手机业务的成功可能性要大大增强。同样是中国企业，但出身于台湾的明基在国际化管理经验上、自身的产品开发上的优势要大大强于国内的TCL和联想，这种差异从一个小事上就可以看出：明基管理团队可以无障碍的和对方交流，而联想却需要在并购之后要求管理人员“恶补”英语。

　　大侠金庸的《碧血剑》中有个情节：吕七先生用一根烟袋管点住一块黄金，“傻小子”崔希敏一个扫堂腿过去给点了穴道，袁承志用同样的招数扫过去的时候，旁观者都很纳闷，这一招明明不行，他怎么还用？袁承志仗着武功高强中途变招的方式就破了吕七先生的点穴功，顺利拿到了黄金。企业经营也是一样，笼统的说中国企业通过收购走向国际化是否行得通并没有什么意义，关键看你的“内功”如何以及有没有及时“变招”的能力。

　　原载：《IT时代周刊》

　　作者的战略研究专著《战略，超越不确定性》即将上市，机械工业出版社出版，敬请关注。联系电话: 13810496788，电子邮件:　qinhf.03@em.tsinghua.ed.cn

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