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工业品销售管理过程用人的七个致命现象 7 上页：第 1 页 四、流程的个人负责制和管规的主管连带负责制冲突，责任划定模糊导致人心受挫 没有绝对无失误的管理，但是可以有不断提升业绩的领导力。 有一个公司，交由快递公司的产品在层层转包过程中丢失了，但是从公司内部的所有流程来看，无论合同审核还是仓库发货都没有问题，但是这货是在公司以外丢失的。可是，公司营运经理就对后勤主管发话了：以后凡是出现这样的问题就要由这个部门来分摊损失，主管连带一起扣工资，因为这是做主管的责任。 好象很有道理的样子，但是仔细分析一下，就会发现后勤部门是冤枉的，责任应该分成人为的工作失误和不可控两种，如果是人为的，那么惩罚理所当然成立；但是这次这个问题却是在公司按照正常流程操作之后，被中间的快递公司弄没的，属于不可控责任，如这也要处罚的话，那就说明这么流程不对，而流程不对的主要责任人就是营运经理自己，作为一个营运经理有责任去发现问题，解决问题，而不是张口闭口言罚款，这样严重打击人员的积极性，反正干好干坏一个样。 即使是第一种人为工作失误造成的情况，也不能笼统去一刀切，而要从现有流程中看责任者，一刀切，既教育不了责任者又让冤枉者产生抵触心理。从这个公司的操作流程上来看，业务跟厂家签了合同之后，直接交给合同审查员审核，审核无误就开出库单交由仓库出货，自始至终后勤主管连影子都没的看，后勤主管连字都没签，何来责任？从这个流程上来看是典型的个人负责制，但是在具体执行上却成了主管连带负责制。 主管连带可以，但是要在流程上有所体现，或者要在规章制度中进行明确并在员工大会上宣布确认，这样才能服众。 流程直接牵扯责任和工作效率，不是随便怎么定就怎么行的，其背后是利益处理的深度问题。 让员工承担无限责任是最伤害员工心理的做法。 五、公司资讯不能公开，没有公告制度 新公司往往忽略对员工的知情权的履行义务，员工产生对公司淡漠的心理，反正公司经营好坏，赚不赚钱与我无关，懒得去打听，给我工资就行了。笔者曾接触的一个公司的销售管理主管，在公司1年半了，还不知公司的利润，难免让人怀疑公司的获利能力，所以就出来了。很多这种公司都是这样，一有风吹草动大家都会往坏处打算。 没有公告制度是公司一言堂的体现之一，一个严重现实是总经理常常拿着客户的投诉，急冲冲的从办公室跑出来对着主管大叫，你看看，说了多少遍了，都是你的错，你要负责。 出了问题就抓小辫子，你怎么做的，从来不反思一下，说了不等于指导了，你指导多少了呢？怎么指导的？以什么形式进行的？很多人就是会骂：你看你，连这样的问题都犯，以后绝对不容许！——没有给出解决问题的方法。如果没有指导，如果没有形成制度，那么任何指责都起相反作用，一个好主管在没有出现问题的时候就会问下属，你有处理的办法吗？你的办法够不够？需要怎样的帮助？ 假如有形成公告制度的习惯，那么员工在一些事情是产生抵触心的几率就小了。 一些人做了经理之后，总是爱拿着一张纸气急败坏的跑到下级员工或者主管面前嚷嚷：你看看，我说了多少次了，不要出现这样的问题，就是不听，业绩不好就是你的问题。以偏概全，习惯口头批评，从来不会纸上谈兵。这样员工自然不服：不就这么一次吗？你不要随便乱说好不好，说话是要讲究证据的。这样，说了等于没说，实际上从效果上来还不如别说，静观后效，注意总结实际问题，整理出来作为案例培训之用，案例培训完了，大家心服口服了就在制度规章是明确下来，以后犯了就按照这个制度进行了，如果没有跟下面充分沟通，就颐指气使、想当然的按照经验或者思维本能来口头或者以不正规的方式对下属进行要求，说以后不能这样了，这样的话就扣工资了。 六、责任风险与薪资报酬存在隐性歧视 出了问题不能打马虎眼，以公司的大局之类假大空的话来塞住嘴巴，谁都不是傻瓜，天地之间有杆称，你什么都不让我知道，最后承担职责的时候想起公司是大家的，骗鬼嘛，这是典型的愚民。 很多公司在招人的时候，会把外地职工的工资和本地职工的工资设置的一样，看起来好象很公平，大家都3000元，公平着呢，但是，实际上，很多外地人拿的知识纯粹的工资，其他的费用即使有也只是象征性的，实际意义不大，那么，这样，本地人和外地人首先在工资以外的费用上存在差异，而这种差异很多企业往往这么回答职工：企业是按照政策办理的，只要你条件符合一定替你办理。言外之意是这不是公司的问题是你自己的客观问题。从管理的角度是这样的，但是从工作效率的角度来看，这种表现在综合工资上的不公平始终不会因为客观原因在员工心中被认可，这些问题长时间在心里面折腾的结果就是：给多少钱干多少事，逼急了大爷走人。 因此，跳槽往往是有些人追求平衡的一种简单明了的方式。很简单，如果企业不从根本上去为职工着想，设身处地的为职工规划，那么职工凭什么要给你卖命，形式上的公平，实际上正在酝酿不公平。无差异的人力管理思路如果只是在管理工具和工资制定公式上下工夫，再怎么深入都不能解决忠诚度的问题，因为，企业没有给职工公平的感觉。日本的家企业制度是职工一旦进入企业，企业就要全面负责职工的几乎一切费用包括房子问题，这样，职工当然要把企业当成家了。同样的，假如是外地人的身份造成了不能和本地人享受一样的工资以外的待遇的话，那么，外地人的房租等费用其实也是客观造成的。 如果企业能够在这上面做一些工资以外的补贴处理以达到综合工资的平衡的话，那么我想企业还是能够培养出一些足够忠诚的员工的，特别是那些工作年份在2年以上的，其实是公司巨大的财富，企业也许看到的是用人费用，但是没有看到熟练工人对企业效率的提升和沟通费用、培训费用、实习的低效率成本、流程不熟悉造成的其他损失等等。当然这种综合工资的平衡对于本地人也是适用的，对金钱的需求程度不但决定了本地与外地人的工资结算方式和设计指标，更可以在本地人之间以及外地人之间进行结算方式和设计指标的设立。这些指标实际上是可以在面试和简历格式上明确的。 薪资回报永远和责任联系在一起的，要记住，人员薪资其实是公司对人力资源的投资呢！ 七、新主管快速上任 没有辅导期，直接让新主管上任，结果，新主管比助外办事处的主管还要年轻，要资历没资历、要管理和沟通经验没经验、要年纪优势没年纪优势、要技能培训没技能培训，要这些人怎么去管理？而且没有相关的培训和引导，直接赶鸭子上架，正心的人以为是重视，多心的人就认为是整人呢！一定要给个过渡期。 另外出了问题之后，作为领导会很习惯的整天把责任挂在嘴边，而不去做一些更有实际意义的事情。责任与下级无关，是上级的事情，上级不可以要求下级有责任心，而要通过领导力的展示给下边人以表率，责任是公司文化的范畴，上梁不正下梁歪，做领导的一定要注意自己的表率。 金香花，具有四年工业品（代理）销售公司营运支持课长工作经验，精通韩、日两门外语，对工业品销售管理有独到见解和经验。欢迎讨论您的观点。邮箱： chenzui@vip.16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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