中国企业的魔咒：销量偏执狂

　　中国企业，遍地都是销量偏执狂。无论大企业无论小企业、无论公司高层还是销售基层，几乎没有谁能摆脱得了销量的魔咒。

　　企业追求销量没有什么不对，销售数据、利润指标本来就是企业存在的经济理由，但是片面的追求销量，饥不择食的追求销量，则会留下后遗症。

　　有的销量具有市场成长性，有的销量并不具备市场的成长性，同样额度的销量，对市场增长的贡献却完全不一样。销量表面上只是简单的数量，其实销量有良性、恶性之分。所以作为立足长远的企业经营者，一定要对销量保持宠辱不惊的清醒，不要轻易因为骄人的销售数据就沾沾自喜，首先弄清楚这是高质量的销量还是低质量的销量，然后再来布置下一轮的营销动作。

　　赢的法则，首先是远离导向失败的因素。每个销量背后是有不同潜台词的，做企业、做营销，务必警惕那些不健康的销量。

　　这是一个泡沫纵横的时代，销量也不意外。我们一起来看国内市场最常见的销量泡沫。

　　销量泡沫1：滥招经销商带来的销量泡沫。

　　滥招经销商的销量泡沫经常发生在进入一个新领域的新生品牌的营销过程中。因为新品刚刚上市，渠道不成熟，为了尽快取得所谓的销售业绩，往往放弃对经销商资格审查、放弃对区域市场拓展的战略规划、放弃对市场运作的系统性制约，只要有经销商愿意进货，就很随意形成经销代理契约关系，因为眼前的短暂利益的诱惑，随意启动区域市场，最终导致市场格局凌乱不堪。根本谈不上对铺货质量的要求、也根本谈不上对营销推广的支持。以一种极为潦草的方式上市，最终市场表现自然不佳， 一年、二年下来，又要忙着更换经销商，那个时候的市场已经到处都是历史遗留问题，老的经销商很可能演变为市场开拓的新阻力。

　　就仿佛草率结婚的夫妻，结果不一定美好，而在通往新的幸福征途上，原有的婚姻反倒成了绊脚石。这种按耐不住一时的寂寞，饥不择食的进入明知不合适的契约关系，显然属于饮鸠止渴的行为。但，很多原本精明能干的企业家往往也逃不过这一劫。

　　销量泡沫2：过渡促销带来的销量泡沫。

　　品牌营销仿佛一场抢摘果子的竞赛，促销其实只是一个辅助的钩子。适度促销可以拉近消费者与品牌的距离，但是过渡促销很可能把树枝攀裂，从而从根本上影响品牌的健康程度。

　　促销对市场的拉动、对销售的影响，几乎是即时性，也正因为当下就可以看到绩效，所以中国营销人员大都热衷于促销活动。

　　但，促销也有失效的一天，准确地说，促销对市场拉动会越来越不明显。因为频繁的促销，消费者最终会对这些小恩小惠麻木不仁。而且，随着营销同质化化程度的升级，促销方式互相克隆，往往若干个同类产品同时都在进行类似的促销，促销刺激与所谓的特殊待遇将轮落为行业的共性。

　　比如，航空公司搞旅程返点，只有一家航空公司搞这样的促销活动，促销活动的确具备额外的吸引力，当三家、四家、五家航空公司同时搞这样的活动，旅程累积奖励已经完全丧失了最初的意义。

　　仅仅借助促销战或者价格战的利益刺激形成的相对优势，极为脆弱，几乎不堪一击。促销刺激停止的那一刻，也许就是销量停滞不前的那一刻。

　　消费者对一个品牌的忠诚度以及同类产品之间的品牌抉择依据，可以断言最终必然来自促销之外的其他因素。

　　过渡让利带来的后果，更可怕的是你最终没有办法支撑产品品质与进步更新。

　　所以我们说过渡促销带来的销量是绝对的泡沫。没有直观的利润价值、也没有可累积的市场附加价值，请问这样的销量，即便再多又有什么意义呢！

　　促销：一味副作用过剩的营销药方。一个过分依赖促销的品牌，很可能最终失去市场威力。这不是什么危言耸听的话，对过渡促销的批判，我相信是所有放眼长远的营销届同仁共同的立场。

　　在这个促销泛滥成灾的时代，请“促销瘾君子”们千万把握好促销的度，包括促销活动的频度与方式方法。

　　销量泡沫3：糟蹋市场未来的销量泡沫。

　　除了滥招经销商与过渡促销形成的销量泡沫，还有一种销量泡沫，悄悄潜伏在中小型企业的阵营中。

　　为了获得销量，不惜糟蹋认知形象，不惜破坏游戏规则，无视品牌规则的存在，无视消费者的价值实现，忽视市场分额的占据质量，忽视品牌内涵的营建，舍本逐末片面追求数据化的业绩，破坏性地掠夺着市场的未来。这些没有长远利益考虑所获得的销量，我们统统称之为销量泡沫。

　　某冰品品牌，在浙江市场很强势，几年前，为了寻求新的增长，把市场触角延伸至江苏。一个区域性品牌，进入另一个区域时，没有通路的优势，也没有品牌影响力的优势，所以他们最后决意以低价位的策略性产品为主力军切入这个新市场。这支只有常规产品1/3-1/2价格的甜筒在江苏市场颇受欢迎，在推广支持稀少的情况下，冰品产品线累计回款有近千万。但，这一超值策略附带产生了一系列的弊端：首先，这些策略性品种利润率低下，几乎成为公司的鸡肋产品；更大的麻烦在于，它的品牌形象被市场被动定位为以价格取胜而非品质取胜的杂牌，在2004年用了2倍于浙江市场的推广费用运作江苏市场却收效甚微，因为在江苏消费者眼里，它已经完全没有资格与全国性品牌伊利、蒙牛相提并论，更无法与全球性品牌和路雪媲美，尽管它在浙江市场是冰品类的第一品牌，是和路雪、伊利均奈何不了的强势品牌。但为了销量的充实，至今他们仍然以低价位的策略性产品进攻新市场，比如上海。

　　这种经不起当下的利益诱惑，而不惜牺牲市场未来的做法，却很少有人去反思。如果一个企业的眼光只能看到1年、2年，甚至几个月的利益，而没有把3年、5年，甚至更为长远的利益融进年度营销的思考过程中来，就很可能在不经意间犯下“杀鸡取卵”的错误。

　　有的企业，误认为一个销售涉及的区域越多，就意味着这个品牌运作越成功。其实销量的大小与市场的数量并不是严格的正比关系。同样的区域数量，因为运作方式的不同对应不同的销量收益；同样的销售受益，也因为运作方式的不同而对应不同的品牌增值贡献。

　　中小型企业因为资源有限，营销的步子会相对保守，这是情理之中的事。正因为推广资源有限，更要讲究营销的策略性，如果因胆识不足或者决策失误，而扼杀市场的未来，最终导致推广资源的浪费，那就更加可惜了！　　

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