经销商的机遇和风险

　　区域买断热给白酒经销商带来了新的发展机遇，但同时也潜伏着诸多风险。

　　这类品牌在当地都有较好的消费基础，经销商市场开发难度减小，不仅在宣传上的投入很少，而且在进酒店、商超等终端时还可以省去不少费用。比如汾酒的买断商，很多只是负责送货就行。这些都是做外地品牌绝对没有的优势。随着汾酒、太白、伊力特等强势地产白酒企业的相继成功，其他企业也开始尝试着这样操作，因此这类企业所在地的经销商将迎来一个良好的发展机遇。

　　但是经销商更应该看到随时存在的风险。随着买断品牌的逐渐增多，在市场条件下优胜劣汰不可避免，一些竞争优势不明显的品牌很有可能下台，因此这类品牌的经销商也随时面临着风险。那么如何防范？

　　对经销商来说，要注意自己的产品在价格上是否与企业自己的品牌（一般是销售最好的）或特别强势的买断品牌发生冲突，在价格层面进行有效区隔，同时注意自己产品与同类产品相比是否有真正的个性，比如外在设计，当然这个个性是要求能被消费者接受的。营销方面也同样重要，比如营销队伍的建设。在市场上都是兄弟之间竞争的情况下，各个品牌之间其实比的就是促销等营销活动，是对消费者和二批商的服务以及执行力的到位程度，最终达到巩固消费群体和二批商网络的目的。陕西好猫经营的西凤十年、十五年在这方面就做得很好。

　　区域强势品牌的买断产品是否会走五粮液、泸州老窖等对子品牌清理整顿的路子？很多买断商和经销商表示“最为关心”，这直接涉及到他们的切身利益。一些不愿透露姓名的厂家代表这样表示：清理整顿将是一个必然趋势。我们了解到汾酒这两年对经营较差的品牌就进行了撤销。当然，这类企业不会像五粮液、泸州老窖那样齐刷刷地砍掉诸多子品牌，而将进行自然的筛选淘汰。因此，买断商和买断品牌下面的经销商也随时面临着下课的危险。

　　如何打好区域买断这张牌

　　走买断的路子的确让不少厂商得以快速发展。对发展买断的企业来讲，打好买断这张牌，在企业取得短期效益的同时如何获得长期发展显得尤为重要，特别是汾酒、西凤等老的知名品牌。

　　第一，质量为先。最终的竞争将是产品质量的竞争，这一点已经得到很多白酒厂家的认可。在开发的子品牌中，保证质量的稳定、提高是企业发展的根本，失去这一点顶多只是红火三两年。“萝卜快了不洗泥”在白酒企业中是绝对行不通的。

　　第二，差异为本。从营销和市场竞争来看，产品之间的差异化是保证市场稳定及厂商利益的重要因素。因此在开发的系列品牌中，需要在包装设计、价格定位、香型口感等方面进行有效地区分。虽然有些是买断商自己的事，但企业也需要有必要的干预。

　　第三，保持核心。无论有多少买断品牌，企业必须要树立自己核心品牌的优势领先地位，核心品牌是整个品牌、品种体系中的领头羊，其表现的好坏直接影响着买断商及各级分销商的积极性，影响着买断产品的走势。失去这一点将影响到整个企业的价值和威信。比如我们可以观察到，五粮液、泸州老窖就始终作为企业发展的最核心品牌。

　　第四，扶持强势。企业需要对发展较好的强势买断品牌进行重点扶持。这类品牌不仅能给企业创造更多的财富，更关键的是可以树立企业形象，提高产品整体竞争力。比如西凤十年，十五年就是例子。

　　第五，鼓励外延。区域买断品牌一般都是集中在一定的区域内，发展到一定程度必将使整个市场趋于饱和，“内战”升级，因此企业需要引导买断品牌到外地开拓市场，不仅可以为厂商带来更多的利润源，也可以不断扩大自身品牌的影响力。我们了解到，新疆的伊力特已有这方面计划。

　　第六，加强“内功”。在当前的竞争形势下，企业的内功更多地体现在营销能力上。据调查，很多企业在开发买断品牌后精力主要放在了生产方面，对市场营销能力缺乏锻炼。著名白酒专家、中国酒类商业协会副会长刘锦林强调，白酒发展到一定阶段，厂家和经销商必须齐心协力做终端市场，二者的分工不应再像以前那样明确，分工太明确了，厂家的市场开拓能力就会退化，而经销商也决不会有好的出路，双方齐心协力，才是双赢。

　　第七，管理为重。很多人认为买断开发会透支主品牌，引发市场混乱。但是，如果企业能对这些品牌适当地加以调控管理，相信这种现象会很少发生。

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中国白酒大反思 （2003-07-17, 中国营销传播网，作者：杨志琴）