“战术”救不了经销商　　

　　广州、上海，城市不可谓不大，信息不可谓闭塞。

　　我们辅导的一系列的产品，推广费用捉襟见肋、不大知名的白酒啤酒休闲食品小品牌，不支付任何进场费用而进入部分大卖场、长期享受大堆头等服务，受到这部分商场人员首先推荐，成为这部分大卖场的“老大”，事实显而易见，看到、听到这些事实的经销商的人数不可谓少。

　　我们经常发表文章、经常给华南各省各类企业协会讲课，已经向数以千计的经销商直接介绍了我们的方法。

　　但是，心动的人多，行动的人少。

　　烟台长城、金剑营销、项目营销等模式，明明已经拥有厂家与经销商双赢的成功案例，但并不是所有经销商都接受了改变；甚至绝大部分经销商都没有接受新的模式。致使这些企业的模式，在多数区域市场都没有能充分发挥其威力。

　　宁可等死，也“懒得”改变。

　　这是因为，经销商也是中国人，也有中国企业人的“民族性”缺点：

　　重战术轻战略、重看得见摸得着的利益轻根本利益、重人际关系轻价值互相创造、重自我轻伙伴…

　　自以为“老江湖”、目前面对的只是小风雨；误以为零售商猖狂仅仅是由于“法制不完善”等暂时性原因；

　　自作聪明地把“营销商模式”、“金剑营销”模式、“项目营销”模式等理解为“厂家实力不足时套我的钱”。　　

　　我们把经销商不愿意以转型来对付零售业、而更愿意采用的一些“对策”分析如下：　　

对策	问题
通过政府职能部门或其他超经济手段解决进场、帐期等问题	“保护费”成本也不低；并且，一旦形成“惹不起”的品牌印象，后患无穷；仍然没有解决“渠道价值”问题
采用法律手段解决进场、恶意欠债等问题	中国不支持“集体诉讼”；加上“潜规则”，法律武器费用高昂而低效
请政府、银行监督零售商的信用	政府、银行也是“盈利机构”，只会做使自己利益最大化的事情
把责任推给厂家或员工	自身价值进一步贬值，优秀供应商、优秀员工离去，核心能力进一步下降，盈利能力下降….
先期不进大卖场，开发小超市、日杂店、团购、传销等渠道，迫使大卖场“主动采购”	有效，但费用高。做不好大卖场的企业，通常都解决不了“团购中回扣的边际效益递减”的问题,最终没有利润.
打动消费者,让大卖场不得不“采购”	有效,但费用高,而且“边际效益递减”，投入越来越大，消费者转换成本越来越低，收益越来越小
对卖场进行“价值评估”，然后进行“价值组合”	有效，但没有解决自身“为商场创造价值”、自身对大卖场的“价值组合”问题，有效而有限
培训员工识别商场倒闭现象等的能力	有效但作用有限，也解决不了帐期长、费用高等问题
产品组合，再提高价格，转移风险	有效，但能用“产品战略”指导供应的企业不多；并且，懂得运用产品组合之前必须明白卖场价值评估、卖场价值与企业渠道战略的相关性、卖场权重等先进工具

　　

　　沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春　　

　　 既然“变局”发生的根本原因是经销商在价值链中的“权重”下降，是渠道其他成员以为经销商的资金、网络等资源的作用被高估，要把经销商“打回原形”；是渠道成员要求渠道的中间环节具有“驱动力”；

　　那么，我们的出路就不是抱怨别人“太黑”，就只能从“驱动力”、从“价值”的层面重新思考自己的位置。

　　正如姑娘们价值观发生变化，“50年代追干部、70年代追军人、80年代追大学生、90年代傍大款”时，你不能抱怨“生不逢时”，不能幻想“使李将军、遇高皇帝、万户侯何足道哉”，只能重新研究“姑娘们”的兴奋点、调整自己的价值、争取新的定位。否则，就会被淘汰。

　　由于商品同质化、由于品牌形象同质化，厂商的兴奋点已经从“物流”转移到“驱动”上来；

　　由于辐射力竞争、管理成本竞争等的激烈化，零售商的兴奋点已经转移到“采购结构差异化”、转移到价差大而销量也大的“特有畅销品”上。就是说，兴奋点已转移到“成本”与“非名牌产品的推广”等少数方面。

　　所以，大卖场与厂家愿意帮助的，是那些具备“驱动力”等能力的“经销商”。

　　例如：

　　1. 营销商：

　　烟台长城葡萄酒的小部分经销商、金剑南的许多经销商，都是“营销商”。他们是区域终端资源与其他社会资源的经营者，而不是“搬运工”。

　　2. 采购服务商

　　如广州YB贸易公司，可以没有网络、可以没有资金，但必须具备业绩驱动能力，拥有策划智慧和媒体资源。

　　3. 发展商

　　为渠道各个成员提供资金、担保等服务。

　　4. 物流商

　　如宝洁、可口可乐等等大品牌的经销商。不仅车辆众多，而且成本控制技术领先于普通经销商。

　　5、品牌运营商：

　　买断品牌、独立经营的经销商。如云峰酒业、金六福等公司等。

　　6、促销服务商；

　　 专门从事促销服务。广州某葡萄酒促销服务商，旗下促销小姐达到3万，为几十个品牌在几万个卖场提供促销服务；广州某医药保健品公司，在珠江三角洲的5000个最好药店长期驻扎促销，随时等待药厂的“进入”。　　

　　总之，渠道中间环节的定位变化，意味着经销商团体的重新洗牌：有人要死去，即使资金雄厚、网络庞大；有人要发展，即使目前还很弱小。

　　我们能做什么？

　　我们不能让该死的快死---那样太不人道；

　　但我们必须让该成长的快速成长。

　　让渠道变革的暴风雨来得更猛烈些吧！　　　　

　　作者曾祥文，中国营销学院客座教授、中国营销学会副秘书长；长期为企业提供渠道质量提升、渠道结构优化等服务；正在长期服务的产品有广州共好酒业公司剑南春品之味酒、五粮液集团广州中商红太阳酒业公司、广东金娃食品（果冻）公司、广东雅园果酒等。地址：广州市水荫路52号1号楼7层；电话：020-37612636，13316052709

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