加强监督，进行"表格化”管理

　　文/范云峰

　　许多分部营销机构存在着销售业绩不佳、销售人员消极怠工、销售费用居高不下的问题。而这些问题并非因为企业的销售策略不正确、销售人员不努力，而是由于总部的销售管理工作监督不到位，缺乏表格化、程序化的系统管理。

　　（一）企业对分部营销机构制订相应的过程监督计划，包括月销售计划、月行动计划和周行动计划、竞争产品分析报告等，从而督促和保证企业整体销售计划顺利实行。（如图）

　　（二）对分部营销机构的管理和监督，不但要看到营销人员的月底结果，更要重视工作流程管理。这些工作的监督执行必须由专人或者部门来完成，从而达到有效监督的作用。

　　（三）总部应该建立起对公司客户的监督体系，其核心任务是预防分部机构把持客户，及对公司客户资源垄断，以此要挟总公司。

　　（四）企业总部对分支机构的控制工具就像是放风筝用的线和线轴，总部管理部门应该给各分支机构设计各种表格辅助工具。比如，零售店的市场管理，可以设计《零售客户店内表现反馈表》、《零售客户资料记录表》、《新品上市渠道规划表》、《市场异动情况表》、《媒体宣传规划表》等表格工具。

　　要定期检查发给分支机构的表格并且及时回访，得到实际的政策执行结果，然后与政策执行计划比较，找出差异及时与分支机构人员沟通，掌控政策执行方向和过程。

　　"遥控”指挥，注意结构　文／崔自三

　　驻外机构的设置可以使厂家协助经销商更好地实现市场覆盖，达到"多赢”的理想运作模式。但驻外机构的组织结构不当，也会让营销费用一路"飙升”，甚至出现"诸侯割据”的局面。因此，在驻外机构的管理上应注意以下问题：

　　1.注意领导是否合格。分公司或办事处等驻外机构一般都是相对独立的运营单位，因此，驻外分支机构领导是否合格便成为该驻外机构工作能否顺利进行的关键。曾有一个方便米粉企业的湖北分公司，因为该厂家的分公司经理系厂长亲戚，此人不仅不学无术，而且还对属下飞扬跋扈，颐指气使，结果全体分公司人员"愤愤不平”，集体辞职，业务工作无法开展。最后，该厂家不得不撤掉了该分公司。因此，驻外机构的领导一定要是人品好，能力强，体贴、关心下属，具有很强的亲和力和人格魅力的德才兼备之人。

　　2.注意组织是否健全。驻外机构的组织是否健全，有时会影响一个驻外机构的办事效率及其经营业绩。某饼干厂天津办事处下设销售经理、企划经理、财务经理、行政库管人员等等，由于销售部门主管销售，企划部门专注市场调查和促销、政策制定，而财务部门提供费用核算支持，因此，组织的健全和高效协作，让办事处"如鱼得水”，销售业绩取得了持续、稳定的增长。组织的健全，确实会让驻外机构的市场爆发力得到充分体现。

　　3.注意资源是否匹配。很多企业的驻外机构丧失"人气”，甚至节节败退，有时和该企业资源的难以匹配息息相关。某方便面厂家南京办事处设立后，由于距离远，车辆少、运费高等特点，致使物流一直不畅，货物的逾期交付，使客户牢骚满腹，甚至产生对立和不合作情绪，也极大地挫伤了营销人员的积极性，由于收入难以保障，且又"两头受气”，他们中的大部分人员都辞职离开了该公司，该办事处面临瓦解的后果。企业相关资源的充分匹配，是驻外机构蓬勃发展的坚实基础。

　　4.注意职权是否越位。很多分公司或办事处在市场操作过程中，由于"天高皇帝远”，往往容易出现越权现象，越权的极度"膨胀”，容易引发个人"私欲”而导致内部管理混乱，甚至出现"暗箱操作”。某大型饮料企业2003年在全国各地的办事机构中，就存在着严重的越权现象。超出本身权限之外的随意承诺或随意签批的"空头支票”，让厂家的名誉扫地，待到媒体纷纷披露，公司营销高层方才察觉，但此时已晚矣。因此，职权的缺乏监管和越位，必将是腐败产生的温床。要想避免越权现象的发生，权力制衡势在必行。

　　5.注意机体是否健康。很多企业的驻外机构在问题只展现"冰山一角”时，往往心不在焉，等到"病入膏肓”，则已经无药可救了。某白酒厂家的山东分公司自2004年建立以来，一直都处在亏损状态， 2005年3月该分公司撤回总部后，驻外机构的问题开始"暴露”。由于分公司经理个人"心有旁骛”，无暇顾及业务，并且更为要命的是"榜样的力量是无穷的”，经理的"模范带头作用”，引来了营销人员的纷纷效仿，结果，整个分公司"乌烟瘴气”，"世风低下”，"兵不象兵，将不象将”，驻外团队丧失了应有的战斗力、凝聚力、向心力，导致了最后的"兵败如山倒”。

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