走到尽头的战略管理

　　企业的战略管理，上个世纪流行做十年规划、五年规划，现在企业的管理者显然认识到这是种自欺欺人的做法。但是目前许多企业的三年规划、每个财年的计划就是很科学的方法吗？我们知道十年计划和年度计划的思维方法、分析工具本质都是一样的，唯一的区别是有些人跑了一百步，有些人跑了五十步。实质上信息每天都在变化，下午收集到的数据报告足够让上午发布的财年计划修改十遍。如果你真的这么做，企业的业务系统那就在漫无边际的计划调整中崩溃。在平衡计分卡上你已经永远看不到平衡。剩下的你可能只好像某些公司一样把战略计划无聊地用来为企业领导做做秀，为管理类报刊填充填充版面。

　　上个世纪80年代以前，企业可以根据战略规划平均十年变革一次组织架构，到了80年代战略就要求平均5年变革一次组织架构，90年代平均三年变革一次组织架构，而现在几乎每个企业每天都感觉到组织结构瓶颈带来的窒息感。一个组织结构变革的项目还未完成，它的滞后性就已经突现出来。你不可能有能力每年甚至每半年变革一次企业的组织架构。显然如果这么做，企业不仅不能从变革中得到任何收益，反而会在巨变中阵亡。

　　这几年组织结构变革的声音也十分震耳欲聋，什么扁平化，流程化。其实这都是花招，金字塔永远是金字塔，翻几个花边而已，没有实质性的变化，反而还搞的不伦不类。关于层级式组织结构的弊端和缺陷的讨论和分析俯首可拾，可是分析来分析去，还是在增强控制力的思维圈内转。非常同意楼上说的：“封闭的平衡系统的经济学为企业制定策略提供基础,是现代传统管理思想的基础。”目前企业的层级式组织架构就是在这种经济学基础上设计的, 其特点是：可预测性、可控性、可重复性和相对静态。

　　迈克尔.波特(Michael E Poter)价值链理论下诞生的企业价值流程重组，提出的流程式组织架构，这种架构模式在实际运用中并不能脱离层级式的框架。因为无论层级式组织架构的扁平化还是流程化，它们的制定策略基础都是一致的，即：封闭的平衡系统。他们的功能要求都是一致的：所有的结构都是清晰的，所有的行为都是理性的数据的，过程和结果都是可以控制的。这种强力控制的方式和环境的变化性质是相悖的，在瞬息万变的情境中这种组织结构就好像把头钻进沙里去面对变化。这种在不同结构化平台上转移的变革的方式如果说在过去或现在的某些环境下是合适的，那么对于未来，对于目前环境变化最快的行业---比如时尚、证券、股市、期货的行业来说，则是致命的短视。由于信息系统的高速发展，企业的外部环境和内部隐形环境已经处于高速的动态变化之中，像液体之间一样互相渗透相溶，而企业的结构和治理方法都是固态结构化的。就像把一个装着液体的瓶子置于水中，瓶子里的液体代表企业的内部环境，水代表企业的外部环境，瓶子则是企业的治理结构。内部外部都是以化学的方式发生变化，企业治理结构的变革却是以物理变化的方式进行，两者是不相溶的。

　　社会信息化、经济全球化的浪潮促使企业的竞争全方位展开：技术的、文化的、教育的、法律的、民族的、速度的、品质的、时间的、空间的、产品的、产业的……等等，综合的竞争要求企业必须以立体的动态的素质和能力应对；立体的动态的素质和能力首先要靠立体的动态的结构基础和功能基础。企业的执行力、学习力、创新力在非结构性变化的市场环境和政治社会环境要求下被提到前所未有的高度。为什么“执行力”问题总在企业中左冲右突？为什么“管理是制度化还是人性化的盘问”总在左右徘徊？为什么“学习型组织的建设”总是周而复始？因为结构化很强的层级式组织架构在设计上并不能赋予这些功能的自动衍化。现行组织结构本身的变革功能性缺陷是执行力、学习力、创新力的缺乏症的根源所在。不乏有执行力、学习力、创新力比较优秀的企业，但都是通过反复的治理实现的。一个靠药物和手术维系成长的孩子是健康的吗？新的事物可以在旧结构系统中萌芽并有所发展，但要让新事物自由成长，则需要新的结构系统。猎豹之所以会急速奔跑，雄鹰之所以能振翅翱翔，显然不是药物作用的结果，而是它的结构赋予它奔跑、翱翔的功能。

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