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从执行力到执行文化 7 上页：第 1 页 三、执行力的三个递进层次 但是如果要让“轱辘”以更快的速度运转，以领先对手形成更强的执行力，切入点又应该在哪里？ 我们不妨先来看看执行力的三个层面： 执行力首先来自对行为的规范。这是执行力的第一个层面——表层，在执行力的行为层面，执行力关键在于执行人员行为的一致性。第一层的粗放效果，是可通过制度，法规和权术力量来约束与引导员工行为而实现。 在中间层，执行力基于对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，它聚焦于对策略本身理解的深度，能理解得越透彻，执行动作越清晰细致，换言之，执行力在于对细节的把握程度，做得越细，效果越好，可见沟通很重要。中间层的效果需要形成合理的运营机理，以确保沟通的顺畅与及时。 在核心层面上，其涵义在于执行人员能将每个孤立的策略方案与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。执行力的核心层面，需要整个组织上下形成一致的文化氛围，有高度的凝聚力和团队精神，藉以形成执行的文化力，以引导、约束、和激励员工的行为。  “规范与制度、流程”是推动这个“轱辘模型”运转的源动力，它通常能完成第一个层面的使命，随着执行力上升到中间层，和核心层等更高层面，因为很难将执行的过程标准化、结构化和流程化，“规范与制度、流程”对于进一步提升企业执行力的效益开始递减，要形成这两个层面的执行力，更加需要诸如对战略的理解、对环境的洞察、对危机的应变等等方面的能力，此时团队（企业内部的）沟通与学习尤为关键。尤其在执行力从行为层向核心层演进的过程中，团队或组织的系统思考能力是关键。而系统思考的能力是通过不断的学习而培养出来的。 系统思考有三个基本特征：全面思考、动态思考、本质思考。全面思考要求执行者要横向考虑自己的行为对其他动作的协调性；动态思考即要求执行者以发展的眼光来看待执行的动作，在正在变化的环境中如何权宜相变，执行好动作；本质思考要求执行者对行为结果的思考不能仅停留在上司规定的目标上，而且还要思考这个短期目标与公司的终极目标（远景、战略）之间的因果关系，毕竟完成作业目标是一个短期行为，本质思考要求在完成短期目标的同时，也要使作业的远期效应最大化。能做到这三点，企业的执行力已经上升到了执行文化的高度。 要达到这种境界，不言而喻，其实质就是要求每一个执行者都成为战略的执行者，而不是规范与制度的贯彻者或维护者。每一个员工要能如此对战略充分理解，开放式的学习平台又是最为关键的。 四、系统思考是学习型组织的基本特征 提到学习，大家会想到培训，但是要达到开放式的学习，培养员工的系统思考能力，培训是不够的，笔者用一个案例来阐明个中的道理。 对营销人员定期进行培训是A公司一直坚持的优良传统，但是公司最近将述职交流取而代之，因为述职交流更能提高员工的系统思考能力。 述职学习相对传统培训而言，有三个显著优点： 首先，述职是营销人员交流与沟通的主要形式和方式，是集中培训这种被动式教育方式的补充，述职的管理习惯要求每个员工从战略的角度出发，对每个阶段做工作总结，并全面思考，去换位思考，体谅、理解和支持别人的工作，以发现问题，提出问题，解决问题。 其次，相对集中培训而言，述职是更有效的学习方式。互动性、开放性、针对性是述职学习的三大特征，述职会议为大家提供群策群力，参与决策的平台，在这个平台上，大家可以彼此学习先进思想和成功经验；而且，每个人都有更多思考和发言的机会；在学习内容方面，其内容一定是营销一线人员自己的心声，是大家最为关心的，话题也是紧紧围绕如何改善绩效，如何改善公司运营流程，以及公司战略的执行情况等方面的内容，学习不脱离实践。 最后，述职学习方式是一种压力式的学习形式，毕竟述职会议是营销人员自我才干展示的演武场，让优秀的营销人员展示自我，并从中获得成就感。因此大家会积极准备自己的演讲，更重要的是要在平时做出更好的成绩，这样才能确保自己锋芒毕露，自己“秀”出自己的真实水平，杜绝“南郭先生”的滥竽充数，大家也会有更大的动力去主动学习和思考。 培养执行者系统思考的方法是多种多样的，这里只是抛砖引玉，希望能与读者碰撞思维，产生更多更好的方法和思想。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： noah59@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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