综合金凯撒的2004年经营现状和这个失败的结果，我的意见如下：

　　一、 中国企业的战略定位，一定要讲究战略准确性和可持续发展性

　　目前中国企业在中国市场的竞争已从单一的业务单元竞争如产品、营销、广告等的竞争进入战略竞争，而战略定位的准确与否与可持续发展是事关战略竞争的至关重要因素。

　　企业战略定位的准确性，是指公司选择的这个竞争战略模式是适合本公司采用的。按西方产业竞争理论的分类，公司竞争战略分“成本领先”（规模化战略）、“独具一格”（差异化竞争）、“集中一点”三种模式，三种战略模式都有其合理性，关键在于选择某种战略模式是否适合本公司。

　　从理论上看，公司对三种战略模式只能择一。

　　但在现实竞争中，很多时候一个公司会面对三种竞争战略的同时选择，也很难从客观的角度有清晰的数理标准来判断战略的差异。

　　在这个时候，战略择决应由公司的决策层来决择。

　　金凯撒的国内市场营销的战略表明看起来对选择的战略没有偏差，但实际上董事会并没有一个十分清晰和坚决的指标，即在“市场规模”和“市场利润”方面作一个坚决的选择。反而是又想要销量，又想要利润，这种“驻在中间”的模糊战略让只有一年时间，而又是在全空白市场下运作的经理人是无法完成既定目标的。

　　战略的可持续性，是指公司选择的竞争战略在一个即定时期内能让公司具有持续性竞争优势，并获得溢价，而不是为达到一个时期的目标采用的急功近利的作法。

　　战略性的可持续性对具体负责企业实际运营的经理人十分重要，不少经理人出现个人职场即得利益的考虑，在选择公司战略或在实际运用时，往往为了个人的任期目标不惜采取短期效益，以图业绩好看，而忽略“可持续竞争”。

　　金凯撒国内事业部2004年在把握“战略可持续性”这一点上明显是失误的。为了快速提升市场占有率，而不惜放弃大量的即得利润，三次降价，使原来一套产品的1.2万元/套的售价降到7000元/套，个中流失的大量利润是造成亏损的主要原因。也说明金凯撒国内事业部赵总经理过于迷信“价格战”就能带来市场占有率，而忽略了在短期内多次使用“价格战”，对品牌的定位，对企业明年、后年的价格定位，对刚进入市场的网络分销支持都会有较大的硬伤。

　　战略定位的不准确及战略实施的短期功利性是2004年金凯撒失败的第一个原因。

　　二、 品牌价值主要由什么元素来体现？

　　中国企业在市场竞争中已比较关注品牌的重要性了。品牌的价值主要由品牌的“知名度”、“美誉度”、“忠诚度”、“价值度”四个方面组成，前三个指标主要是从消费者的认知角度看的。“价值度”则是从品牌的价格来衡量一个品牌的市场价值程度，即这个品牌值多少钱？是高溢价品牌还是低价值品牌？投资回报率是多少？……

　　在目前中国市场，品牌的价值度很大成份是由品牌产品的售价所决定的。例如在中国消费者的观念中，家电品牌中海尔品牌肯定比科龙品牌要值钱，因为海尔品牌产品要比科龙卖得贵。格兰仕的品牌知名度虽然很高很高，但因为格兰仕长期以价格战著称，所以格兰仕的品牌第一直觉是低价的品牌。

　　从世界众多成功的高价值品牌来看，他们是坚决摒弃价格战的。因为价格战即使能带来一个阶段的销量，但对品牌的价格和后续价值有很大的损害。

　　中国企业目前似乎还没有认真重视品牌价值度和市场占有率的关系，在很多中国企业的观念里，只要有了市场占有率，就一定会有高价值的品牌了。

　　在2004年，金凯撒的轮番降价，也对金凯撒的品牌价值损害极大。

　　首先，在2004年，纯靠“价格战”不可能大幅提升金凯撒的市场销售量，因为金凯撒刚回归本土销售，消费者对这个品牌根本就没有认知，也就是说金凯撒家具在消费者心中还没有一个“价值标杆”，消费者不知道金凯撒值“多少钱”？当消费者面对一个没有“价值标杆”的品牌时，你降价与否对他们都是不重要的。　

　　因此，金凯撒回归中国营销首先要做的是先在消费者心中建立起“金凯撒品牌的价值标杆”，然后再利用这种“价值标杆”去撬动市场大门，可惜的是金凯撒过于着急。好比一个饿汉拿着一个金碗讨饭，还没待把饭讨来就把金碗打烂，改换铜碗再去讨。

　　其次，品牌的降价让金凯撒的品牌价值还没有建立就大大贬值，为后两年的品牌价值创造平添很多困难。

　　金凯撒在品牌营销上的正确做法应是，先不忙于降价，在家俱产品进入渠道后，全力做好产品的分销和品牌价值的建造，应通过金凯撒家具出口对20多个国家的卖点给于提炼，将金凯撒打造成为一个高价值的家俱品牌，是—个非常优质家具供应商。而不是为了短期销量，把本该用来做品牌投入的资金通过降价给流失了。

　　三、“互补平衡”是一个公司进入新市场或新项目的战略单元支持的问题。可有效地支持新的战略单元的成功。

　　金凯撒集团回归中国本土营销，国内事业部是作为一个独立的战略单元来运作，而对单一的战略单元考核也是应该的。只是国内事业部在短短的一年内切入中国市场，基础较差，而且集团决策层也没有一个坚决清晰的战略决择给事业部，所以事业部在2004年的经营亏损是难以避免的。

　　这种现象在中国很多企业都会发生，而且往往随后的结果就是经理人的出局或调换。

　　我的意见是，金凯撒董事会为了更坚决支持国内事业部完成“回归本土”的战略实施，坚定其信心，应采取“互补平衡”的作法，既在战略制定的前期，将本公司的几个战略单元进行划分，用高盈利的战略单元去支持低盈利或“盈利不确定”的战略单元，以达到战略实施的一种“互补平衡”。

　　那么具体在金凯撒的作法是：在国内事业部的2004年预算时，应从战略角度来预测该事业部最大的经营底线是亏损多少钱？这亏损的钱应由盈利的出口事业部来互补。因为有了互补，整个集团的经营就是“平衡”的，这样国内事业部可以在最糟糕的经营底线上大胆经营。当然，为激发国内事业部的创造力，金凯撒集团可以采用激励的措施，对国内事业部作市场指标和品牌指标的考核，而不作利润指标考核，这样，可以避免国内事业部的“短期行为”。

　　博锋： 中国杰出营销人“金鼎奖”获得者，中国十大营销策划人，中国十大家电杰出市场总监，第十一届亚运会，第七届全国运动会圣火传递活动策划人之一，曾服务于中国燃气具两家龙头企业和一家世界百强跨国公司，创造三年全国销量第一佳绩，被称为“中国热水器行业第一营销策划人”。对经济学、市场营销、美学、哲学、宗教、医学、精神心理分析资深研究。历年发表公司战略、品牌营运、营销管理方面论文三百余篇。系列精典企划案例被收入全国高校文科教材及国内外100余部企划专著。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：0760-2110114，13560652144 ，电子邮件： bf4154@sin.com

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