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如何实现团队绩效与个体目标的统一？ 7 上页：第 1 页 强化和放大整体绩效目标 一个差异性极强的团队，会因为价值观、立场、视角以及专业背景等方面的不同，在共事当中产生很多差异和不一致，这些冲突本身不是坏事，一定程度上，一个团队里有不同的声音，可以激发灵感，增强团队的创新性和灵活性。但是不管冲突是良性的还是恶性的，其冲突水平一旦超过一定标准，到了不可调和的地步，最终将会导致对立，同时也会导致内部分裂、各行其事的不合作局面。因此在团队激励中，将物质奖励与整个团队的绩效目标挂钩，可以把团队共同的目标转变为具体的、可衡量的、现实可行的绩效目标，从而提高团队的合作水平，减少恶性冲突、充分利用良性冲突，也能达到明确团队共同目标的作用。毕竟在现阶段，物质奖励是大多数员工的主要需求，物质激励对人们的制约力和引导力非常强。 在这里，值得重申的是，我们不是把物质奖励作为团队奋斗的目标，而是通过它的讯号作用，在员工的心目中将整体绩效目标进行强化和放大，不至于让有的团队属员仅盯着自己的目标，而忽视整体目标。因为当个人目标与整体目标发生偏离的时候，也就是个体与团队其他属员产生冲突的时候。 物质奖励为基础的总目标在很大程度上可以转移团队的视线，它起着充当整个团队的“导航系统”的作用，在团队这条大船上，即使每个人站的位置不一样，也能保证用力的方向与目的地是协调一致的。正是这种激励方式，成为各属员协调的基点和各自能力的衔接点，从而使他们达成“轻小我目标，重大我目标”的共识，整个团队自然形成“求大同，存小异”的格局。 精神激励推动个体目标实现 物质激励解决了团队协同一致的难题，但是还有一个问题，当群体承担责任（类似于人们常说的“吃大锅饭”）时，必定会出现有人窝工、磨洋工的现象，导致整个团队陷入“短板效应”的困顿中。此时问题的关键其实在于如何激发员工内在的激情。每个人都有一种对工作的热爱，做好工作会给他带来满足感和自尊，这种满足感和自尊给人带来的愉悦，会反过来为其工作提供无穷的动力，而管理层的工作就在于培养员工这种内在的动力。未来管理者最重要的是须做到不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力： 尽量让员工做自己感兴趣的事。每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣，对员工而言，有些工作真的很单调，管理者可以在这些工作中，加入一些员工感兴趣的工作，让员工在工作当中感受到快乐，要努力让员工把工作当成是生活，而不是机械而反复地执行一系列动作，比如让员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。 让沟通畅通无阻。员工总是渴望了解如何从事他们的工作、自己工作对团队的影响、团队甚至是公司营运状况等方面的信息，管理者可以以告诉员工公司利益来源及支出动向为开端，提供多维沟通管道，让员工得到资讯，并鼓励员工提问题及分享资讯，保证员工有机会关心公司以及团队的问题，以增加员工的归属感。 通过参与决策获得凝聚力。让员工参与他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人（员工）往往最了解问题的状况、如何改进的方式以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。 通过授权使员工有成就感。大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。通过授权，员工在独立自主的环境中获得的成绩更能清晰地被主管发现，被同事认同，因此获得的成就感就越强，做事自然更有动力。 给员提供工学习和成长的机会。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习以及吸收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是最好的激励方式。 总之，在团队的考核体系上，应当更多地将团队成员的物质奖励与集体绩效挂钩，而将精神奖励与团队成员的个体目标挂钩。前者是出于塑造团队的凝聚力、提升团队合作性的目的，而后者是出于激发和保持团队工作热情、积极性的考虑。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： noah59@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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