三．究竟是谁阻挡了国际知名SPA进入中国市场的攻势

　　那么，究竟是谁阻挡了国际知名SPA进入中国市场的攻势？下面，就让我们踏上寻找这些有名无名英雄之路。 笔者以为，阻挡了UNIQLO等大型SPA进攻的主要是如下三位真假英雄：1. 国内服装业流通渠道的特性和“准SPA功能”； 2. 国内服装企业的“狙击手能力”；3. SPA跨国企业的经验主义自毁其事。

　　1. 真假英雄之一：装业流通渠道的特性和“准SPA功能”

　　简单来说，就是中低端服装批发市场的存在。众所周知，SPA最厉害的组合拳就是：价格战+闪电战。比如UNIQLO在日本借助超低价格的产品换来大量销售的规模效益，短期内快速增加店铺数量这么一套战术，使得日本一般休闲服装市场原有的由服装制造批发商和中小零售商组成的落后低效销售渠道几乎彻底瓦解。虽然后来大中型的服装制造批发商同样可以借助采取SPA模式得以延命，地方城市和农村市场的终端已经很难夺回：也就是说，SPA这种模式的有效性，往往是相对于发达国家服装消费市场的（1）集中程度高（大中型企业占据绝大市场份额），）（2）分化程度高（从生产到零售全盘都做的企业不多，多层分销方式普遍）和（3）传统的时装方式经营（设计开发流程冗长，销售周转缓慢，可退换货等的风险共担等）而言。

　　但如果UNIQLO要拿这套经验来中国试，那就很难说一定有效了：中国中低端服装市场的特点：（1）整体集中度低，（2）分化程度低和（3）时装经营方式不普遍。而作为中低档服装主流通渠道的服装批发市场，本身就有类似SPA的功能：服装批发市场所控制的中小服装零售店，虽然就单个零售店的规模和经营管理水准来说根本不能跟UNIQLO比，但是整体上来说，国内大量存在的十数亿元级的大中型批发市场作为中小制造商和批发/零售商的集合体，所经营的产品种类，更新的速度，以及价格上的竞争力使得UNIQLO的价格战和闪电战一开始就无法同时奏效：UNIQLO的低价是要建立在规模经济之上的，要达到规模经济需要就需要相当数量的店铺而本身的盈利状况又一般，结果只能依靠持续追加投资来扩大规模。这样的一种做法风险巨大：首先，要追加多少的投资才能击败服装批发市场？看看杭州四季青的若干服装批发市场年交易额早已过百亿就不难有所启悟了；另外，这样的一个如此规模的基础休闲服装的SPA建成之日（在日本可称为全国规模，在中国只好时地区规模），就是UNIQLO本身成为被改革对象之日：竞争对手们可以采取至少两种手法，第一，在其他地区模仿UNIQLO；第二，提高产品的时尚性，缩小每款数量加快流转速度—这是西班牙ZARA的手法，杭州的女装企业们不难学习。

　　所以我们就不难发现，UNIQLO将自己定位为跟佐丹奴差不多的中档休闲品牌，一定程度上放弃了SPA模式；ZARA由于本身就是时装为主，所以干脆就以代理特许制进入中国市场。现在不少营销精英叫喊着要：“去服装批发市场”，不知去了服装批发市场之后，我们服装业拿什么来抵挡外敌？市场营销学教科书还是十大品牌的感召力？

　　2. 真假英雄之二：国内服装企业的“特殊能力”— 我们都是“狙击手”

　　中国服装企业单个来规模不大，信息技术和经营管理上普遍落后，但是如果因为这SPA们就以为可以在大街上大摇大摆，那就错了：中国服装企业大部分都是“狙击手”（当然神枪手不多），也就是说自有一套拿得出手的战略或者事业模式的企业不多，但是一旦竞争对手出现，立即锁定并模仿它的产品和品牌形象，分销方式直至模仿其全盘事业模式，这样的一种“狙击”能力却为不少企业所具有。

　　这种能力也是在残酷的市场竞争中锻炼出来的：信息技术和管理上先天不足的国内服装企业，绝对重视任何能够感知的竞争对手的一举一动，所谓“敌不动，我不动”，但反映的速度绝对惊人：你的款式要是好卖，不出三天就有“盗版”给你看。这些数量惊人的中小企业互相抄来抄去，虽然每个企业的产品能够“命中”的概率非常低，但是就整体来看，却产生了另一个“准SPA效果”：大量不同的服装款式可以在很多的时间内投放到全国市场，而且每种款式的数量都不会太多 — 快速，多款，少量，这和最近的SPA理念几乎相同。

　　另外，国内服装企业最强在制造环节上，至于流通环节和整体的整合（即SPA）上的能力急需提高。国内的流通业整体的改革也还任重道远，于是可想象我们服装企业的起点不高也是情有可原。如前所说国外的SPA即使进入中国市场也很难短时间内大量铺开网络，如果只是年年几十个分店速度增加的话，那么他们那点所谓“独一无二的事业模式”，直接地间接地，很快就会被我们所认识并掌握：毕竟SPA模式也还没有复杂到根本无法学习的地步。

　　如此来说，我们应该欢迎他们进入尽早中国市场才是。

　　3. 真假英雄之三：SPA跨国企业的经验主义自毁其事　　

　　这算是竞争战略的问题了。GAP，UNIQLO这些SPA，不管怎么说都算的上是跨国企业，跨国企业进入中国这样的新兴市场，理论上讲肯定要推行适应当地市场需要的战略而不能只是照搬原有的模式，但是实际上不被已有的经验（成功的或者失败的）影响主导几乎不可能。

　　先举个有点离题例子来说，2002年日本的大西衣料株式会社借助日本丸红商社的帮助进入中国服装批发市场领域，在上海开了个铺子推广“会员式的服装批发”，几乎可以说完全照搬了其在日本的经验，于是有“中国的服装批发市场大约相当于日本70年代的阶段”这样的错误认识就不难理解了。这算是“成功的”经验在作怪。

　　而UNIQLO在中国市场上所谓的“开店要确保开一个，成功一个”这样的策略，看起来冠冕堂皇，其实大有问题：开一个赚一个的话，恐怕只有卖牌子批特许可以，卖卖T恤短裤也要来这一套岂不坏事？这样的小心翼翼，多少跟其在美国和英国市场上的惨败有些关系。这算是给“失败的”经验打击的太重了。

　　所以，竞争贵在知己知彼，对于国际知名SPA的方方面面我们也要做到心中有数，巨无霸也不一定就可怕，找到三寸一样搞定。

　　四．结语：如上所分析，国内服装业借助分销渠道等等“长江天险”，暂时还能抵挡国外SPA的攻势。但是天险毕竟只是天险，看似牢不可破的城堡一样可以自内部攻破。据报道说，日本伊藤洋华堂在北京的综合超市的利润超过80%来自所谓品牌衣着类商品销售，其中隐约可见几个日本SPA的踪迹：狼，就要从后院进来了。

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