公司总部对一线营销组织的管理转型　　

　　基层营销组织的变化将带来管理机制的转型。这里涉及到两个层面的转型：一是公司总部对一线营销组织的管理转型，二是一线营销组织的自身管理转型。

　　当一线的营销组织还处于一元化的简单状况时，公司总部对基层的管理往往是紧密的，集权的，这是由于基层的销售范围与工作内容都普遍较小，公司具备直接掌控基础组织的管理能力。它表现在权限的集中度上，基层组织往往不具备较多、较大的决策权力，审核、批准的权力经常集中在公司总部的职能部门；基层组织也是按照职能部门的指示、安排、要求、以及配置的资源来组织、执行工作。这种紧密集权型的管理能较好地解决基层的决策风险、防止执行偏误等现象。

　　但随着基层营销的延伸、组织的增设，加之复杂多变的营销环境，紧密型的管理所产生的弊端日益凸现：对市场的灵敏度缺乏、决策时间长、反馈环节多、程序繁杂等。在约束、授权、协调机制的改进条件下，总部与一线营销组织的关系应当越来越趋向于以下的结果：对总部而言，要求权力的集约化和管理权属的规范化。对一线营销组织而言，要求执行的程序化和结果的“问责制”。

　　控制权力的“集约化”，公司对于基层营销组织主要是关键点的掌控，这些关键点是：客户的开发与取消、各级经理的任免与培训、重大促销与推广的决策、费用率的控制、销售目标的达成。如总部对于基层营销组织的费用审批往往细致到一笔五十元的企划，但实际上一点意义都没有，作为总部只要“抓大放小”抓核心的重要的决策事项即可，类似五十元的企划审批完全可以下放到基层主管处，公司可以通过一些事先设定的营销费用率指标随时进行监控。　

　　管理权属的“规范化”，则要求公司在依据“战略决定职能，职能决定部门”的原则来设立专业化的职能部门，公司的战略要求决定了公司需要具备哪些相应的管理职能，这些管理职能的并合就成为相应的部门；以专业的部门来对应于营销一线的专业分工，使得信息的处理、问题的应对都各有归口，没有推脱没有遗漏。

　　强调执行的 “程序化”，目的就是“采信于上下”，每一个执行动作都必须有确切的、可以信任的证据，尤其是关系到费用的支出、重要推广的执行等必须如此。没有这样的要求和自觉的“采信”，最终会导致失控、腐败、贪污等，给公司造成损失，对团队带来打击，对个人也是一种放任。

　　结果的“问责制”，首先要确立授权内容、权限，基层营销组织在权力范围之内对结果负责，责权利对等。国内一些成长性的公司往往与基层营销组织签订销售责任书，其中规定销售任务、费用率以及相应审批权限等责权利相对一致的核心内容，本质上对基层营销组织的自我约束，相应弥补了深度营销的背景下管理层次过多的弊端。　　

　　一线营销组织的自身管理转型　　

　　随着基层组织的增加，自身管理的问题将日益突出。人员和事务的增多、公司权力的下放是造成管理陷阱的主要原因。以往很多事情实际上因为决定权在公司，所以管理的重点仍然在公司总部。公司授权管理后，基层组织负责人权限增加，相应的责任也大量增加，他们的工作也应当迅速转型：

　　管理“技能”：公司专业的职能部门要对一线的营销专业人员进行系统的技能培训，一线的营销经理要学习并充分领会这些“技能”，并能够根据当地的市场情况进行适当的组合、运用、调配。

　　管理“组织”：以前经理的下面是一个一个单枪匹马的业务员，现在则是一个一个小团队，这个小团队就是一个“组织”。经理应当对这些组织的建设、制度、流程、分工等问题进行管理。带动整个组织的成长是基层经理责无旁贷的职责，经理不但是管理者，更加是教练员，经理人员应该对组织成员的专业知识、技能甚至是人际交往基础常识等方面进行系统的培训。从“管事”到“带队”，身份角色的转换，这对基层经理而言，是一个很大的挑战。

　　管理“自我”：随着权力的增大和事务的增多，经理对于自身的管理也将面临转型，以前是管理自己的技能为侧重点，现在则应当转型为管理自己的时间和领导能力。经理的授权、控制等一系列管理，都体现着“时间管理”和“领导力管理”。“自我管理”的另一个重点是时刻约束自己，不因权力而膨胀，不因管理而私我。

　　管理“资源”：资源的管理包括配置和指导使用、监控、审查。管理者对资源的配置方法，反映了他的行动价值取向。不同的资源往往对不同的人员来说具有不同的意义，指导其最大化地运用资源，是一线资源管理的重点。管理资源的内容还要重点关注：使用资源的方法、方向、效能的检查，以费用形式消耗的资源还要涉及到一线的内部审查。　　

　　业务流程的转型　　

　　伴随管理模式、业务操作的转型必然带来运作流程的再造。没有业务流程的转型，所谓的管理模式的转型则失去了支撑，落不到实处。及时高效地为顾客服务、满足目标顾客的需要则是业务流程转型的核心。流程转型的目标是要克服：

　　部门本位主义。尤其是基于上述的管理转型提出了“权力集约化”后，更容易出现“部门重于流程、流程服务部门”的倾向。克服本位主义，首先要以更快更好更省的满足目标顾客需要为前提，确立销售业务的程序和标准，依据标准确定流程，并在此基础上对各部门和职位进行明确的定位。

　　流程本身不具备程序化。当流程中涉及到多个部门的时候，往往出现批核人员的缺席、意见不一致等情况，应当对此情况有明确的处理办法，通过授权审批表等形式明确各部门各岗位的权限。同时，提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，在纵向直线和职能管理系统授权下，缩小审批数量，不断优化和缩短流程。

　　原载：《销售与管理》

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