第四，建立信息反馈业绩考核机制

　　由于经销商的不规范定货和厂家的原因，DCS系统（日常反馈）一定程度上违背了厂家的初衷。

　　基于以上情况，厂家需对经销商市场信息反馈进行精细化分类，并导入绩效考核机制，指定相关要素并赋予相应的权数，给以综合性评估。

　　举例说明：定期订单反馈

　　预置订单

　　按照时间分类：A（一周）、B（一个月）、C（一个月以上至半年）……

　　正规订单

　　按照提车时间需求分类：1级（一周）、2级（半月）、3级（一个月）……

　　根据以上两种订单资料反馈，配以相应的权数，譬如：30：70，并以购车发票为准，检验实际销售达成率。

　　年终将经销商市场反馈业绩纳入年度经销商评比过程中，这样会更全面地考察经销商的综合实力。如此以来，不但一定程度上可以减少厂家的生产盲目性，降低库存水平，还会督促经销商更充分利用已有一线资源，加大销售成功率。

　　当然，以上数据虽仅为运营管理的一部分，但却为“以销定产”的根源性数据。

　　第五，培训支持，整合回流

　　现阶段，经销商的市场分析，信息搜集、整理，定单预测等技能仍比较薄弱，仅依靠其自身培训有些势单力孤，尚需厂家适时组织市场（销售）经理级层次的集中培训。由于许多经销商都是民营性质，人员培训往往成为其懈怠的项目，而厂家参与进来，对于制约销售经理的游离性活动，提高培训的含金量有很大的益处。

　　厂家一般会对区域市场进行“高瞻远瞩”性的研究分析，并做出应对方案。在定期经销商总经理论坛或市场经理会议上分析区域市场发展动态，通过小组式讨论、专家参与、头脑风暴等形式激发经销商思考，进行厂商间双向建设性意见交流，促进信息整合的闭路回流。

　　第六，夯实执行力

　　厂家政策再完善，市场实施细则再合理，搀加人情，关系，执行力阴阳不调，以上所说终究成为一场自我陶醉的梦境。品牌专营店一旦出了“小毛病”，老总出面请吃喝，一切都搞定了，做DBS流于形式，以至于与公司运营相脱离。如此糟糕情况下，而且“天高皇帝远”，试想市场反馈如何做得好！？可见，执行力的夯实迫切到何种程度！

　　许多经销商的管理者并未真正重视信息反馈这一职能，对于厂家的要求，疲于应付甚至做假来蒙混过关。面对“聪明”的经销商，要制定严密规范的反馈流程，实行表格式管理，环环相扣，这样一则可减少水分，二则便于责任追诉，拥有了严谨的数据考核流程，许多不合理之处，根据经验完全可以从报表上看得出来，依照数据流向一般可以追究到“人”。

　　所谓上有政策，下有对策，同一标准下，不同对象，执行落实总是走样。我们是否应该检讨一下自身管理人员的执行力，及核查管理漏洞呢？！虽说“关系”在国内的影响力绝不可忽视，但却可通过健全绩效等硬性制度规定，细化考核指标，削弱“关系”对执行的软化作用。

　　最后，突击检查，拙却有效

　　久居深山，对外界容易产生理想化的假设，厂家经常性不定期的突击检查无论对经销商还是厂家区域性管理人员都造成一定的威慑（严防“内鬼”泄密）。一般在严密布控的情况下，随机、重点、典型性突击每次都会网住一些不法份子。

　　走动式管理，能让你听到一线市场真实的声音，方法虽“拙”，但却经常生效。

　　一言蔽之，对于某些惯于游击队型的经销商，厂家需据实采取渐进性整编（正规化），急噪冒进，经常会事与愿违，得不偿失。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： taylor0007@12.com

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