问题在于，跨国企业和本土企业的营销模式为什么会产生这样的一个差异呢？　　

　　曾经有人用玻璃杯金字塔作为模型来做过以下的分析：

　　用一个简单的流体力学原理：大河有水小河满，上游有水下游丰。FMCG的营销模式也有类似的道理.

　　无论是从经销商到批发商到食杂店,还是从城市到县到镇到乡到村。这样的架构倒很像我们参加宴会喝香槟时的玻璃杯金字塔的游戏。如果我们的目标是想让最下面一层最多的空杯子满，有两种思考方法：

　　1）忽略玻璃杯金字塔的存在，只聚焦在最下面一层的杯子。这种方法要用大量的人力物力去把它一个一个注满，能不能全注满了暂且不说，即便注满的也很快又干了。所以很多大公司做了很多“运动”，但几乎无一不得出失败的结论。我们由此也得出了一个结论：无论解决方法有多少，绝对没有一招通吃天下的可能。

　　2）发现玻璃杯金字塔的存在。聚焦在这个整体架构，而不是最下一层。乡村的食杂店数以百万计，但他们的产品不是自己造的，他们要从批发商处进货；乡镇小批发数以十万计，但他们要从城市的大批发进货；城市的大批发数以万计，集中的批发市场数以千计，覆盖这些市场的分销商数以百计……这就是玻璃杯金字塔，这中间有一个最简单不过的道理：只要你能保证上面一层的玻璃杯是满的并且不断还有水注入，那么下面一层一定很快会满，一个不漏。可口可乐做到了这一点，并且让玻璃杯里的水大部分都是可乐，所以它成功了，还不需要在村庄（那个最底层的杯子）投入任何人力物力。道理就这么简单：“一招通吃天下”的道理。

　　道理如此，但真正做却没那么容易。你需要让你的品牌有强大的流通能力：品牌知名度、产品质量、产品价格、渠道利润分配……缺一不可，否则每层的杯子都不愿意让你在它的杯子里流通，它会把你的水撇到金字塔以外去，而不是下层。甚至，倒回上面去！ 你还要尊重这个金字塔，如果它里面流的是自来水，你就不能把XO倒进去，否则从第一个杯子开始就会被撇出去。

　　跨国企业就在花力气做这些，想办法从最上面的杯子一层一层流下去，他们有能力保证水源不断。只是能流到哪一层，各个品牌能力高高低低，各有不同。

　　本土企业“聪明”的多，他们站在金字塔面前，从下往上看，在看他能够到哪一层。然后加塞进去，把自己的水倒进去，把再上一层流下来的水撇掉。短期很成功，但他们毕竟打破了这个金字塔系统，注定了短势的命运。但这种方式却又如此具有诱惑力，所以五花八门的品牌，起起伏伏，前仆后继，争相爬上这个金字塔。如果你观察一个时期，你很难看到哪个品牌在那里长久存在。但是你看任何时点，却总有那么多数量的品牌存在.。这是让跨国企业最头疼的一点，我们叫“蚂蚁吃大象”，或者说――“谁倒掉了我杯里的水”。

　　我们可以看看以往的例子。丝宝对于宝洁的进攻，当年就是对准了某一层的杯子进行了一通猛灌。丝宝被认为“终端拦截”战术的创立者，它在很长一段时间内，利用对终端大幅度的投入，抢占了宝洁的一部分市场。但是丝宝终究没有能摆脱衰败的命运，尽管它曾经挤掉过宝洁某一层的水的份额，但是，王者的宝洁总是有办法源源不断地把水从最高的那个杯子往下灌。丝宝的问题在于沉溺于短视的胜利，看不到――也许是无力――在最高的那个杯子倒水才是最重要的。

　　丝宝的宿命也是本土企业所竭力想打破的。正如科特勒所讲的营销活动的三个阶段：企业家的营销、惯例化的营销和协调式的营销，我们大多数的本土企业还处在企业家的营销阶段。我们更多的做法是为了维持短暂的生存问题和解决近期的问题。但是在生存问题解决之后，必然会碰到的一个问题是，你能走多远？　　

　　营销模式是一个复杂的问题，你很难说哪种模式是最好的，但是，模式肯定是随着市场环境的变化而变化的。奥克斯在创业初期，采取的是一种类似维珍、哈雷摩托一样的激进营销模式，绝不向传统妥协，做法也在业界被认为是异类，并且，大肆利用事件营销炒作。但是，在成为领导品牌之后，在品牌建设和整个企业形象的宣传上，奥克斯都变得越来越严谨和专业化。这种营销模式的转变就是随着企业的市场地位和市场环境所转变的。领导者和追赶者当然需要不同的做法，以应变市场之需。　　

　　总结　　

　　对于营销模式，我的理解是模式是为营销的目的服务的，显然，最佳的一定是投入产出比最高的那种方式。但是，这样说还不够，除了路径，我们必须考虑的是前瞻性和可持续发展性。在现在管用的模式不见得一定对未来有利，你既要顾到现实的利益，也不能为了现在而出卖长久的利益。好的营销模式一定是这两者的结合，既顾及现在，又能考虑到将来。　　

　　而寻找这个模式的过程也与整个公司的整合营销传播有关。很多本土企业所犯的错误是，高层在高喊战略――也许这种战略也是正确的――的同时，底下的销售和营销的方式却大大和战略意图相悖，与战略相悖的营销模式无论短期再好也是没有未来的，因为它不能为战略服务，甚至还起到了阻挠的作用。　　

　　一种营销模式的诞生需要时间和忍耐。1987年当霍华德·舒尔茨买下星巴克的时候，从来没有人相信这种营销模式能风靡全球并且让星巴克成为一个全球领先企业；同样的，再往前十年，人人都以为满脑子充满着维护人权、维护社区贸易、反全球化这种与现代商业格格不入的思想的安妮塔·罗迪克要做成功一家企业是绝无可能的，但是她却把BODYSHOP做成了全球最大的美容产品零售商。　　

　　而时间同时也许就是检验一种营销模式是否成功的唯一衡量标准。　　

　　（www.brandmanage.com.cn 品牌经理人网站的品牌菜坛网友小刀对此文亦有贡献）　　

　　原文以《模式的生命力》为题发表在《销售与市场》2005年8月刊

　　欢迎与作者一起探讨本文，作者的电子邮件： raymondyue@12.com ，电话：13336013078

第 1 2 页

	俞雷：俞雷：曾任职于世界500强企业的玛氏中国、欧莱雅中国，现任帅康集团浙江康纳电器有限公司总经理。他有着10多年丰富的市场营销和战略管理工作实践经验,是中国知名的营销专家和财经作家，《销售与市场》杂志专家团成员。俞雷著有《最糟糕情况下的营销》、《逃离外企》、《公司名利场》、《追寻商业中国》等书，并曾为FT中文网、《21世纪经济报道》、《销售与市场》、《浙商》等知名财经媒体撰写专栏文章。
	查看俞雷详细介绍　　浏览俞雷所有文章

相 关 文 章（共9篇)

营销模式：以不变制变的营销定律 （2010-05-04, 中国营销传播网，作者：鲁培康） 营销模式：商业模式的价值逻辑 （2009-06-30, 《销售与市场》，作者：鲁培康） 营销模式决定成败 （2006-05-17, 《中外管理》2006年第五期，作者：程绍珊） 到了提炼营销模式的时候了 （2006-05-11, 中国营销传播网，作者：于克锋） 市场新环境：催生品牌营销模式新变革 （2005-12-26, 中国营销传播网，作者：袁绍根） 中国未来新营销模式 （2005-09-12, 中国营销传播网，作者：范明刚） 3T营销模式－－“速立特”三年成就第一品牌的秘密 （2004-11-17, 中国营销传播网，作者：邵千华） 营销模式：创新才是希望 （2004-03-30, 中国营销传播网，作者：于斐） 简化营销模式 （2002-04-22, 中国营销传播网，作者：杨有志）