在宏伟目标的背后，隐藏的往往是不简单的过程，当然，结局也有或嬗变或沦落的成败之分。没有谁想要失败，可是，怎样又才能让自己离全国性品牌更近或成功的转变为全国性品牌呢？　　

　　在失败于全国性品牌进程而消亡的背后　　

　　A是个原本活得挺滋润的区域性膨化小食品品牌，一度在其所处的区域市场占据了1/3强的市场份额。但就是这个份额，却让A品牌似乎顶到了销量增长的天花板——在连续的两年时间内，A品牌的市场份额一直都在1/3的上下徘徊。

　　面对增长困局，一直有心要做全国性品牌的A品牌张总，决定迈开向全国市场进军的步伐，通过在更广域的市场竞争来进行突破和发展。可是，A品牌进军全国市场的条件具备了吗？又该怎样向全国市场拓展呢？

　　让我们来看看当初A品牌全国市场运做企划书中的一部分内容：

　　·在成都、南京、西安、北京完成布点计划，通过独家总经销启动当地市场和带动周边市场，逐渐形成对全国各主要市场的覆盖。

　　·在每个区域市场派遣两名销售管理人员，协助和督导经销商开展销售工作，负责对经销商A品牌业务人员的培训与管理。在人选问题上，主要采取从公司现有销售人员中选调和外聘相结合的方式，进行解决。

　　·鉴于A品牌还仅仅是一个区域品牌的实情，可以对每家经销商提供价值5万元的产品铺底，并在产品上市初期对经销商及其二批商、终端商开展相应的进货赠量活动，以刺激通路推力。

　　·产品上市初期主要通过终端的生动化陈列、终端物料的使用和售点促销来刺激走货，一旦铺货率达到50%，由A品牌负责在当地电视台的都市频道上提供两个月的电视广告。期间，所涉及到的进场费、促销人员等费用，自己与经销商一家一半，先由经销商垫付，年底结算。

　　·……

　　以上的内容涉及人、渠道、通路促销政策及其销售支持等方方面面，似乎转变为全国性品牌的所有可以预见的难题，都找到了解决方案。可A 品牌全国化的结局又是怎样的呢？

　　它沦落了，更准确的说法是因为全国化作战的失败和资源的耗费而走向消亡了。原因何在？主要原因有这么几个：

　　·出了门，原本相对强势的品牌就是弱势，而自己又对所进军市场的竞争认识不到位。在本土市场A品牌是个具有多年市场基础的强势品牌，它所面临的对手也不过只有4个，而在北京、南京、成都等市场，不但强手多，而竞争的强度更是其所始料不及的。

　　·运做全国市场的人才及管理能力不足。A品牌原来只有10个销售人员（不计入促销人员），为了进军全国市场并对所进军市场进行更好的控制，它将其中的8个抽调了出去。而这些人有些只擅长和终端小店及KA打交道，并不擅长和经销商博弈；有些人只适合做销售，并不适合搞组织、协调和管理。

　　·借渠修道不成功，无法将渠道成员和自己拧成一条心。经销商对A品牌的周转速度和能否上量心里没底，惧于风险既在进货上保守，又不放开铺货；A品牌的销售管理人员发现经销商的业务人员也不“听话”，忙的事经常和自己无关。这一切的一切，都让A品牌铺货上架目标落实不下去。

　　·用广告和促销强行拉动市场失败。一个在目标销售网点连基本的铺货率都达不到的产品，高空宣传落地后销量自然是大打折扣的。

　　·资金储备有限，盲目投入，产出比例失调。A品牌在前述市场先后投入了总计超过1200万元的费用，但销售总额也不过600万元。而这1000多万元的投入却是A品牌前些年积淀下来的老本和部分银行贷款。

　　正是由于上述的种种原因，A品牌最后不但铩羽而归，还将老本给亏了，最后连原本强势的本土市场也守不住了，逐渐走向消亡。

　　我们能从A品牌的全国化之路得到什么启示呢？　　

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