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制造商如何与零售商KA建立战略合作 7 上页：第 1 页 产品战略是与KA建立战略合作关系的核心 制造商要与KA建立一种战略性的合作关系，就必须真正做到“上兵伐谋”，具体而言就是：把真正核心的沟通工作放在贸易条件谈判前，让KA参与到制造商的决策过程中，利用KA的数据信息、消费者分析和经验判断来确定具体的贸易条件和销售政策。这就意味着制造商必须明晰产品战略，建立策略性的产品研发体系，而现在国内制造商基本上都是先生产出一个产品，然后再与KA进行谈判，一旦与KA的经营思路不吻合或者不符合市场状况，立刻就会遭遇KA强大的贸易谈判压力。 我们在为一家食品企业提供新产品策略规划的过程中，与该公司的老总共同跑了三个省——分别代表了其产品销售的不同类型，每到一地都和经销商进行细致沟通，把即将研发的产品状况向他们详细介绍：产品概念、目标消费者、价格体系、预期销量等，然后与经销商们共同研讨，特别对经销商愿意接受的价差空间进行充分论证。那一刻，企业老总、经销商和咨询公司共同对新产品的销售前景和利益空间展开讨论和分析，这种局面简直不象是合作双方之间的博弈，而更象是一个新产品研发小组在召开会议，其间甚至会发生激烈的争论。经销商们会认真对新产品的概念、价格体系和预期销量提供自己的意见，应该说，他们的意见非常有价值，不仅仅代表了他们的意愿程度，更代表了他们凭借多年一线经营的经验所作的判断。其后这家企业的新产品一推出就销售一空，因为其包装规格、价格体系、销售政策都已经取得了经销商的认同，卖一个自己参与了决策的新产品自然会全力以赴，由此这个新产品取得了极好的销售业绩。 由此我想到，有的企业把经销商放在对立的角度进行沟通，完全从单方面衡量经销商的行为，双方不断处于一种博弈的过程中，将很难取得真正的双赢。上面这家企业不同，其多年经营的成功正是依靠了与经销商建立一种紧密的战略合作关系，每年在新产品研发阶段，企业老总都要和各地具有代表性的经销商进行研讨。这家企业的管理体系并不完善，销售人员也很少，专业市场人员更加缺乏，无法开展大规模的消费者定量定性调研，但是通过这种与经销商共同作战的方式，其在几年的经营过程中不断推出成功的新产品，推动业绩不断提升，以战略性的经销商合作关系弥补了管理体系和专业技能的不足，真正做到了让新产品自然动起来，而不是拼命依靠大量的媒体广告和促销来拉动。 再回过头来看看制造商与KA之间的关系。同样拿新产品研发做比较，又有多少制造商与KA的采购共同在一起对新产品的概念、目标消费者、价格体系、预期销量、贸易政策等进行过沟通？我们看到的基本上都是业务员们带着一叠公司资料和“买手”们讨价还价，艰辛异常。在这种态势下，有的企业已经不得不应变，被迫根据KA提出的要求生产与之相适应的产品，去满足KA所针对的消费群体。那么，制造商为什么就不能象和经销商合作那样来与KA进行合作呢？这个时候，企业应该顺势调整自己的KA战略模式，尤其是新产品研发战略，一定要在前期让KA参与进来，双方共同研究市场和消费者，只要最终的指向是为KA带来利益，那么最后的贸易条件和销售政策不是水到渠成吗，如此通过战略性的合作自然可以将艰苦的谈判化为无形。这才是最高明的战略选择。 制造商必须学会用KA的方式思考问题 我们都知道一条商业规则：要站在对方的立场考虑问题。但这条规则要做到位却很难。KA如何才能够赢利？是不是只要以最低价采购到商品就能够赢利？绝对不是。KA必须通过准确的策略、良好的管理、灵活的推广才能够取得最大化的经营效益，而制造商只有透彻了解KA的运作才能够合作成功，但现在很多制造商对KA的运作都似是而非，只能被KA牵着鼻子走，如何能够建立一种平等的合作关系呢？其实KA也是通过用制造商的方式思考问题之后，才能够采取有效的办法来对付制造商。 现在大家都知道做好陈列就可以增加销量，但是怎样才能做好陈列呢？KA又是如何考虑产品陈列的排位、排序和排面呢？在KA的门店运营中，总部都要通过大量的数据分析，遵循基本的陈列原则，规定出每个类别产品的货架配置，然后每个门店都以此为标准严格执行，同时也可以根据实际销售状况进行调整。这种通过货架产品配置确保销售的做法是KA门店运营的重要内容，反映着KA品类管理的经营思想，那么制造商能否认识到这点呢？是否也应该建立相应的SKU管理体系呢？ 卖场陈列中有一条基本的“垂直陈列”原则：同类产品要陈列为一列，同类产品中的不同SKU则要上下摆放，并且销量最大的产品还要陈列在货架的最佳视角层面。这是充分研究消费者购买行为后得出的结果，可以保障不同产品都能够根据重要程度吸引消费者的眼球。但是这里面却有个问题：对KA而言是做到了垂直陈列，但是制造商的不同产品却被分隔在其他品牌的大量同类产品之中，看上去眼花缭乱，根本无法引起消费者的注意，只能任由消费者碰运气来挑了。这种情况下如何保障销量呢？我们发现许多制造商都没有认识到这个问题，只有少数制造商会拨出一笔费用来购买货架上的品牌专项陈列，既符合了卖场“垂直陈列”的原则，同时又确保了是在同一品牌下的垂直陈列，两者兼得，从而保障了双方的利益。 这种做法就是站在KA立场考虑问题的结果，但还有众多制造商不能理解这个原则，并没有花精力去研究KA，只是单纯从费用支出的角度考虑，没有认识到产品销售的顺畅才是双方利益的共同点。产品进入卖场和摆上货架只是一个开端，如何让产品“转”起来才是关键，只有当制造商了解了KA的运作模式和经营特点，才能够真正摆脱当前的“弱势”状态，与KA建立起一种真正的战略合作关系。 上海至汇营销咨询有限公司，专业为企业定制实效的营销模式，提供营销战略、战术、管理问题的实效解决方案，拥有休闲食品、饮料、乳品、调味品、啤酒、医药、保健品等多个行业的丰富经验，对中国市场有深刻的认识，致力于以深厚的专业技能帮助客户实现持续性盈利增长。至今，至汇咨询已为福建雅客食品、福建奇客食品、福建利郎时装、杭州传化花王、南京奶业集团等多家中国著名企业提供了卓有成效的专业服务，在客户中享有盛誉！联系电话：021-64325766 手机：13022107429，电子邮件: zhangji13@16.com 第 1 2 页 关于作者：
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