瓶颈二：人力资源方面　　

　　有人说，二十一世纪企业的核心竞争力是人力资源，这句话对奥克斯来说的确是很重要。过去做业务就象种田只要有力气肯吃苦就行，今天，家电市场如此成熟，市场竞争这样激烈，做市场就象参加F1赛车一样，需要一流的运动员方能夺冠。目前，奥克斯业务人员素质普遍较低。虽然每年都招聘一批大专院校的学生放到各区域市场去，但真正留下的不多，有的留下来的，也是在熬日子，熬到有经验就跳槽。加之，老乡，派系，亲戚等复杂关系导致销售队伍良莠不齐，同时极大地挫伤能者的积极性。一句话，没把好人才引入关。

　　其次，缺乏实实在在的人才规划。市场上人事升迁靠的是“朝中有人”，师傅带徒弟、任人唯亲，而不是以业绩说话，以能力来衡量。更多的制度性的东西只是停留在表面文章上。在人员晋升上，业务员没有快速晋升的机会，在奥克斯，想从业务做到办事处经理一般要熬上几年。造成业务员潜能没有得到很好的激发。另外，由于业务大多都是公司从总部外派，而不是在当地招聘，所以待遇不高的话很易造成人才流失。也就难以招聘到优秀的人才，形成恶性循环。

　　另外，对一线市场人员缺乏专业培训。随着业态的发展，如今渠道正发生着迅猛的变化。家电连锁巨头纷纷进驻二三级市场；渠道经销商经济实力增强和品牌意识提高，要求业务水平也随之提高。在奥克斯几乎没有在职业务人员培训，有时连新进业务也没有。仅凭老业务带新业务；仅凭多年积累的“经验”做市场，这些所谓的“经验”只有百害而无一利。很多业务人员连产品知识都不是很了解。没有长期培养计划，没有很好的培训和沟通机制，导致业务员激情每况日下。由于，几年来奥克斯空调一直扮演着价格杀手，获利甚微，加上去年奥克斯退出汽车行业，近６０００万打了水漂，很难花大力气投入人力资源和推广这一块。也是情理之中的事情。　　

　　瓶颈三：管理方面　　

　　首先，奥克斯的管理仍处于“人治”大于“法治”的管理初级阶段。往往老板的个人思想决定了企业的发展方向，缺乏企业决策机制。在这里很难找到清晰的企业文化理念。虽然公司制订了各种制度，但人的观念没有改变也是没有用的。

　　其次，管理水平急待提高。公司中高层骨干人员大多是奥克斯的老员工，属于“经验型”的那种（文化知识没有得到更多实际的尊重，企业关注的更多的是回款和销量），他们很少受到系统的管理方面的培训，其管理更多的是依赖自己从多年工作中总结的“经验主义”和自己的个人偏好。难以与国际化的现代企业管理水平相提并论。　　　

　　不管怎么说，奥克斯是一家在空调领域打滚了十来年的优秀企业。我们所期望的是它能从优秀走向卓越，由“中国的”变成“世界的”，由扮演“野战军”角色回到“正规军”角色上来。机遇不是没有，毕竟，目前在许多区域空调市场份额以格力独占熬头的格局仍未彻底打破，蛋糕分配仍不平衡，奥克斯前进的空间依旧很大。只不过，这中间奥克斯还有很多路要走。

　　一、如何保持近几年的高速增长势头，同时，树立奥克斯品牌良好形象？可以这么说，以前奥克斯是靠牺牲大量潜在资源和利润换来了今天的地位，隐性成本是很大的。奥克斯要想再获得较大增长和保持良好的品牌形象，就必须改变“低端低价”的品牌印象，提升服务，树立鲜明的个性化的品牌形象，走可持续发展之路。

　　二、零散的营销事件向整体的系统的战略营销转变。在整合传播营销时代，必须打破传统的营销管理模式。与经销商建立共赢的战略伙伴关系，厂商携手，踏踏实实做市场，勤勤恳恳做终端，实实在在做传播。

　　三、走技术创新之路。目前，除了空调外观和性能外，消费者最关心的产品功能是空调的能效问题。今后空调技术的发展方向是什么？消费者没有理性的预期。谁引领行业和消费者的需求，谁就是王者。

　　四、将人力资源管理提升到战略地位。　　

　　应该说，快速发展的几年也是奥克斯炒作的几年，炒作不可避免地滋生了浮躁的心态。就好比，划小船可以靠一时的匹夫之勇，开大船就必须依靠团队的智慧。现在，奥克斯正走在前有猛虎后有饿狼的长征路上，稍不留心就会掉队。从奥克斯空调０６年度营销工作会议中获悉，总经理郑宏伟表示在０６年度将加大对市场推广、终端、渠道以及售后的投入，并且在总部设立推广总监，另将原来华东和华北两区域都一分为二。看来奥克斯已经做好迎战０６年度空调市场的准备，下一年度市场上针锋对麦芒刺刀见红的撕杀不可避免。我们期望奥克斯一路走好。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： yhong0405@16.com

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