本土零售商如何应国际连锁的入侵

　　目前入世三年的保护期已经结束，而国际连锁已经进入到中国的时间表提前排到二三级城市，这个竞争的局面谁也回避不了。不管是“与狼共舞”还是“狼入羊群”，总之要和狼打交道。那么我们应该如何面对呢？

　　一、 强化资本运营，力争规模效应

　　与外资商业相比，国内零售业最大的差距就是规模太小,我国商业企业在规模上，同世界著名国际连锁存在很大的差距———如国内流通业内排首位的北京华联（集团）有限公司，2003年世界500强首位的沃尔玛公司相比，仅相当于其营业收入的1．22％，资产的0．8％，利润的3．7％。为了有效地与外资企业竞争，积极采用并购等方式，是国内商业企业实现规模经济的快捷方式之一。对此必须进一步提高国内商业企业的资本运营能力，大胆拿起资产重组、资本运营的利剑，通过强强联合，收购兼并，优化组合，与跨国公司合资合作等多种方式壮大实力，扩大规模，有效降低企业各方面成本，形成自身的核心竞争力。但需要注意的是要理性扩张，向整个供应链和资本竞争的方向延伸，而不能仅仅局限于“圈地运动”。

　　二、 强化特色经营，充分运用差异化

　　中国的零售企业最缺乏是四点——干净卫生的购物环境、文明礼貌的经营态度、精益求精的经营技术、诚信守法的经营理念，这是特色经营的前提，也是我们急切需要改变和提高的，否则基本的前提都没有。另外要努力改变当前国内零售业态混淆雷同的局面，打破“千店一面”的低水平竞争状况。根据业态特征对企业进行顾客定位、经营品种定位、价格定位、运作方式定位及服务定位。突出业态特色，以特色经营赢得顾客，赢得市场。此外，对业态结构、地区分布也要进行科学规划。一个地区某种零售业态的发展规模应该与该地区社会消费品零售额增长水平、网点布局及不同业态间的比例相适应，这样才能确保多种业态协调发展，增强国内零售业整体竞争力。同时，要重视互补性商业设施和便利性服务对提升零售业竞争力的作用。最后要做好差异竞争，即利用自己的优势，细分市场，总会有自己生存发展的余地。通过自己的优势来占领一定的市场份额，保持自己企业生存发展的阵地。　　

　　三、 要加强和加快国内批发商业的重组和建设

　　改革开放以后，我国原来计划体制下形成的三级批发体制，陷于瓦解。一些在民间自发形成的商品的经销网络，实力弱小。至今，内地还没有形成一个全国性的大型的综合商品批发企业。现在随着现代渠道的迅速扩张，传统渠道被更多的人所轻视甚至忽略了，事实上，批发环节一边连着生产，一边经零售连着消费。掌握了这一环节，就会进而掌控生产和消费这两大环节。境外大型零售企业“入侵”中国，其着眼点不仅放在零售环节，更把着重点放在了批发环节上。一些国际连锁商品采购中心和配送中心的建立，使得国际连锁牢牢地控制了竞争的制高点。这一点应该引起人们，特别是业内人士的高度重视。国内的商业企业，要改变重零售轻批发的观念，改变那种只能通过零售取得发展的思路，有实力的大型零售企业，应努力建立面向全国甚至是全球的（而不仅仅是面向本企业的）商品采购中心和配送中心，以此来真正提升企业的国际竞争力。

　　四、 经营管向信息化、智能化方向转变

　　随着国家信息服务业的飞速发展，全国经济信息网、企业产品信息网、行业信息网及国际互联网等一大批经济数据网的开通使用，为我国零售企业带来了新的契机。国内零售企业应抓住这一时机，充分利用现代化网络技术，掌握宏观经济信息，为消费者建立完备的信息资料库。同时加大技术投资力度，建立完备的网络智能系统，实现内部管理自动化及采购、销售、仓储自动化。只有这样，才能跨越时空界限，进行企业间资源的最优配置，调动不同公司的优势资源，抓住商机，占领市场。

　　五、做好对标行动

　　对标行动，也叫标杆管理，这是当前国际上流行的管理模式，就是要让我们的国内零售企业坚持新的竞争理念。规范自己的竞争行为，对标是标杆的“标”，就是把对手当做学习的标杆而不是敌对的势力。也就是学习对方，学习对方的长处、超越对方来壮大自己。　　

　　胡以国，男，1974年10月生，中国科学技术大学在职MBA，从事快速消费品行业8年，先后担任市场部经理、分公司经理、大区经理、国际贸易部经理、营销咨询公司高级顾问等职，对快速消费品行业的渠道建设有深入的研究，倡导深度分销，是《博锐管理》、《亚商营销》、《中国营销传播网》等网站和杂志的专栏作家，《销售与市场》、《中国烟草》、《新食品》、《中国酒》、《全球品牌网》等杂志和网站的特邀撰稿人。电子邮件:　elmer-hu@16.com

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