“绑架”经销商

　　一直以来，在“企业如何看待经销商”的问题上，有相当一部分企业有两种截然不同的做法：一种是“把经销商当上帝”，因为是面对上帝，小心翼翼地去伺候，由此造成一些渠道寡头不时有不合理的要求，屡屡违规，把厂商之间的平等关系变成了不平等关系，这样的例子比比皆是；另一种做法则截然相反，企业“把经销商当工具”，有价值就重用，价值下降就扔掉，惟利是图，无情无义，令合作的经销商们寒心，双方都谈不上忠诚度，也就失去了市场的稳定、健康的发展。　　

　　而“苏泊尔”强调厂商之间形成一种“战略合作伙伴关系”，他认为只有形成合作伙伴关系，双方根据合同相互支持、约束，通过铺货率、开户率、配送力度、促销执行效果、销售奖励、守区销售、遵守价格规定出货等指标，共同开发市场、管理市场，为对方负责，对违规操作者，责令更正，必要的时候，可以采取“乱世须用重典，矫枉难免过正”的策略，才能真正发挥一加一大于二的作用。　　

　　为了追求销售量的增长，区域间相互“恶意窜货和降价倾销”的现象在很多企业都出现过，原因就在于渠道流程长了或是宽了。深度分销工作的一个核心手段就是补充区域总经销商下的二级商或批发商，这就需要对推进过程中的网络安全性予以关注。　　

　　这种关注表现在三个方面，一是管理平台：一个作为战略合作伙伴的经销商本身就是一个战略业务单位（SBU），根据地域区块或终端网点又分为若干个子SBU，实行经销权层级管理，这其中苏泊尔大区经理需要做的是帮助战略经销商落实对于子SBU的厂家义务，并对网络结构进行区域适度调配。二是合同管理：需要严格强化，监督项目指标。三是新增补充的区域分销商要严格按照规定选择。　　

　　为配合深度分销的实施，苏泊尔提出了“大经销，深分销，团队协作，密布终端”的策略。在这种策略的指导下，苏泊尔不断强化经销网络，不断强化、提升既有经销商经销区域的销售价值。　　

　　良好的产品加上双赢的经销商策略，苏泊尔在市场逐步取得了市场老大的地位，而这一坐就是七年。

　　孤注一掷做研发

　　七年炊具市场老大的苏泊尔，并没有随遇而安，而是紧紧盯住市场的竞争态势。

　　2003年，当销售收入达到14亿元的时候，苏泊尔并没有为之欢呼雀跃，而是把目光转向了一个行业内的后起之秀——爱仕达。虽然从销售收入上看，爱仕达还有差距，但是2003年爱仕达在不粘锅和压力锅市场的销量超过了苏泊尔。　　

　 “如果我们躺在高额的销售收入上睡大觉，不在企业技术、管理上创新，我们很有可能被爱仕达所赶超，这从我们所处行业的特点可见一斑。”　　

　　实际上，炊具市场的准入门槛并不是很高，尤其是在台州这样一个有着相对深厚的制造业基础的地方。从生产零部件到给别人代工的苏泊尔能做到的，爱仕达也能做到。对苏泊尔来说，与爱仕达的竞争几乎就是宿命中的同质化。“如果不另辟蹊径，苏泊尔丢掉第一的位置可能就在一息之间。”　　

　　仔细分析炊具行业国际国内市场状况之后，苏泊尔还是决定走更专业化的道路——从技术上甩开对手。

　　苏泊尔看到，在国际市场上，世界排名前三的炊具公司分别是美国纽威、法国特福和香港美亚。纽威目前还没有进入中国市场。特福品牌隶属于法国赛博集团，这个集团已拥有4大国际品牌，包括特福、好运达、万能和KRUPS。作为世界小家电领域的领导者，赛博集团在2003年的营业额高达24亿欧元。特福品牌始创于1956年，而苏泊尔至今仅仅发展了十几年。　　

　　从表面上看，苏泊尔与这些国际知名品牌的差距只在企业的规模上。但实际上，最大的差异还是在产品的专业化程度上。

　　国际品牌对产品的精雕细琢远远超过了国内品牌。以德国双立人为例，24厘米的特深烧锅和38厘米的中式炒锅产品售价1100多元。这个品牌的锅具设计拥有的无滴漏设计，让使用者不用担心向外倒汤时会流到锅体上。同时，它的手柄与锅体之间的距离也是经过精心测算的，不会因为锅中的水沸腾而烫伤手。毫无疑问，就产品的专业化程度上来看，苏泊尔还显得稚嫩和粗糙。而这些技术在国内企业中还是不多见的。　　

　　此时，面对爱仕达的强势跟进，苏增福大举投入研发，他把每年利润的大部分投入技术改造和研发上。苏泊尔集团每年在研发方面的投入不下2000万元。其炊具研发力量分两部分：一部分是由集团直接管理的科研所，有30多人；另一部分是苏泊尔炊具股份有限公司下属的技术部，有20多人。作为迄今为止国内第一家炊具研究所，他们的研究重点是智能家电和新型灶具，着眼于未来市场。这类研发被苏泊尔称作是具有战略层面的二线研发，研发力量的提升很快在市场上反映出来，而最重要的是在国内炊具企业中，苏泊尔继续坐着老大的第一把交椅。　　

　　“苏泊尔在炊具领域可以发挥的空间还很大。国外企业的年产值是六七十亿美元，而苏泊尔最多不超过2亿美元。我们应该争取做到世界第一。”这是苏增福给苏泊尔设立的目标，他将自己实现这一目标的期限，定为5年。

　　原载《财富故事》

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