多样化的考核是优秀营销团队的“驱动力” 　　

　　A酒公司由于以前没有建立相应的考核奖罚机制，结果造成执行力缺失、有销量没利润、基础工作差、一锤子买卖泛滥等诸多遗留问题出现，这些现象曾经让李经理头痛不已，不考核的原因，一方面是因为当时企业产品的市场销量还非常不错；其次，担心严格的考核，会让一部分优秀人员流失，而此次团队问题的暴露，彻底让李经理下定了层层考核的决心，但是，要考核哪些内容呢？　　

　　一、执行力的打造。李经理曾经为A酒公司制定了很多好的营销策略，但为什么没有达到预期的收益和效果呢？经过分析，问题的关键是A公司的执行力出了问题。从以前市场上频繁出现的促销“截留”、"吃空饷"以及费用落实不到位等很多怪“现状”来看，都是执行力不到位“惹的祸”。 　　

　　为了打造营销团队的执行力，A酒公司营销中心专门制定了一套企划方案，从产品的双向选择，到上市计划；从终端推广，到铺市率的最低要求；从促销费用的使用，到终端市场的统一操作等等，都用表格的方式进行了规范而具体的要求，并适时派出督察人员进行检查，发现问题，就地处理，很好地保证“政令”的畅通，公司的营销政策和营销策略也得到了深入的贯彻和落实。 　　

　　二、绩效管理。营销人员作为A酒公司和经销商之间的桥梁和纽带，在市场运做、信息沟通、情感交流等方面，都有着不可替代的作用，但令李经理不可理解的是，该公司却有相当一部分营销人员不能很好地处理和“权衡”厂商利害关系，他们为了单纯地要销量，挣提成，甚至站在客户一边，大肆“牺牲”公司利益，甚至于让公司“赔钱赚吆喝”，由于A酒公司的白酒系低端产品，毛利很低，营销人员的此番操作，致使企业利润空间越来越小，甚至出现发展后劲不足的“一边倒”现象。为了改变这种状况，李经理协同公司财务、采购、生产等相关部门，制定了绩效管理考核细则：营销中层干部明确产品毛利率，从政策的使用，到促销的设定，再到终端推广费用等等，全部公开化，并要求做市场不仅要“绩”，更要有“效”，考核方式为：盈利奖励，亏损受罚。此举一出，营销人员的主人翁精神很快就在市场上得到了体现，公司不仅籍此扭转了被动不利的局面,而且还使市场由“单赢”走向了“双赢”的良性循环运作。 　　

　　三、量化管理。李经理为了充分调动营销人员的积极性，乘机在营销团队内部“蓄势”、“借势”和“造势”，从而营造人人争先、人人赶超的气氛和热潮，在本次整合过程中，还施出了“杀手锏”，那就是量化管理，注重奖惩。　　

　　为此，A酒公司营销中心设立了月度开发奖、终端建设奖、年终奖；设立了“龙虎榜”，评选销售冠军奖、营销精英奖；为推广高端产品，还设立了推广单品奖、贡献奖等等，精神和物质奖励相结合，进行了具体而量化的规定和考核。量化考评的出台，特别是营销“榜样”的出现，促使A酒营销人员“人人攀比”，他们化压力为动力，能力得到了超常的发挥，此外，A酒公司还对营销人员的诸如日报表、市场信息反馈表、经销商库存表等诸多内容，也进行了量化考核，有奖有罚，奖罚分明，在营销人员当中掀起了一波紧接一波的量化高潮。考核的目的就是销售促进，通过考核，A酒公司的营销人员明白了什么不该做，什么应该做，应该怎样做，应该如何做等等问题。方向和思路明确了，销量自然就上升了。 　　

　　通过李经理这一系列的团队整合手段，A酒公司终于凭借着完善而彰显人性化的规章制度、健全而生动、丰满的培训体制以及多样化的有始有终的考核体系，最终使营销团队摆脱了困境，走出了“沼泽”，不仅使人员的流失率控制在了安全线以内，而且，还通过三种手段的相互呼应，相得益彰，使A酒公司跳出了销售的“低谷”，在白酒最为惨淡的季节，仍然实现了月递增30%的销售佳绩。　

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	崔自三：崔自三，工商管理硕士研究生，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家。清华大学、浙江大学、中山大学、哈尔滨工业大学、上海交通大学海外学院总裁班、总监班客座教授、特约讲师、全球500强华人讲师、工信部中小企业局“全国中小企业互动俱乐部战略合作专家”、“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾获得“中国十大最受欢迎营销专家”、“中国十大营销培训师”。
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