交易合谈　　

　　交易合谈是项目业务跟进过程中的关键一环，可谓成败在此一举。企业此时往往因为强烈的期望而面临巨大的心理压力（因为前期的跟进和投入而期望值得以明显的提高），从而降低了讨价还价的能力。同时，企业又因为通过前期跟进，与客户“亲密接触”而拥有丰富的客户信息，并建立了一定的客户关系，从而掌握相应的主动权的优势。因此，企业必须在两种局面中去平衡，运用系统性和全面性的方法去赢得双方可共同接受的条约。对企业而言，成功的交易合同，应做到：　　

　　---最大限度地获得符合企业发展战略的即期利益或长期利益。

　　---为双方长期的合作预留经济性交往的空间。

　　---尽量保证采购成员的满意度，并有向非商业性交往的趋向。　　

　　因此，在此过程中，企业必须做好两个关键的工作：　　

　　--- 报盘编制

　　--- 谈判管理　　

　　报盘是指企业为承接项目而提出的有关技术/功能和融资方面的承诺和要求。其中，技术/功能方面，包括其所能提供的产品/服务（产品集成，技术资源，售后服务，培训等等）以及项目的执行范围。融资方面则给出融资条款（项目报价，支付条件，变更规则等等），合同条件（保证金，作用，责任和义务）。有时，为了制定出与众不同的，产生吸引力的报盘，企业甚至会超越本质交易的核心，而提出一些产生政治性和社会性影响的承诺，特别是在一些大型或跨国项目的营销中。例如，在承建保龄球馆的报盘中，曾提出在当地赞助一次社会公益性保龄球比赛，以帮助客户提升社会形象。　　

　　有力度，有吸引力的报盘，并将报盘有效地转变为被认可的客户价值，会为供应商与客户之间建立一个积极对话的平台，但实际上，这是一项复杂而艰巨的项目营销任务。首先，由于客户不是独立的个人而是一个采购中心，其不同层次的成员有不同的感觉知觉，其次，采购中心深植于内部和外界的关系网络中，这些关系在决策中发挥着重要的作用，因此，在这样复杂的业务情形中，企业所展现的价值创造不那么容易被毫无歧义的认可，每一个项目关系网络的成员或其所代表的组织都对项目预期价值有自己的看法，甚至因其视角的不同其看法可能水火不相容，因此，企业应利用多种方案影响采购网络，在项目预测的基础上，制定报盘，甚至强化成运作规则，在实际报盘中，可考虑遵循以下几个方面：　　

　　--- 充分展现企业的核心实力，为客户制定精确的解决方案，并从项目的整体高度向客户展示企业项目运作的技术和功能上的优势，包括基于核心实力所需要利用的产品和服务，以及项目的执行能力和信誉，同时，也可在有能力的情况下，强调为客户增加融资条件和其他优惠条件（如调整付款方式），这些都是一般的企业常用之法，在此，不多探讨了。　　

　　--- 报盘的差异化。为了使自己和自己的提案独占鳌头，企业必须处理好报盘的每个方面，根据项目采购直接或间接的参与角色的习惯以及评估规则，发掘客户最深层的风险担忧和潜在需求，并找出竞争对手相对不重视的某一个报盘方面，并给予足够的重视；或者在项目运作方面进行创新，识别客户的潜在需求或未来需求，开拓项目的外围业务，并在此业务范围内给予客户以利益。如果，在技术/功能上，企业引进竞争者没有的项目延伸功能或其它人不能达到的技术指标，从而能克服其他对手的复制，则能起到事半功倍的效果。这个方法会使企业报盘独树一帜。例如，在提出保龄球项目报盘时，附加邀请客户到美国的生产厂家进行免费培训，考察的条款。　　

　　--- 报盘不能过分超出行业的非正式性潜规则。俗话说：行有行规，行规是行业内在多次交易过程中努力和妥协而形成的非正式的交易习惯，对企业而言，是一次可供衡量的经验基础，也是行业自我保护的底线，除非是因为其他目的而恶性竞争，否则，企业不要轻易突破行规太远。例如，在每个行业内，其项目运作过程中，工程款项的支付时段和金额比例都有不同的潜在规则，过大的改变付款方式，可能会使企业将来面临困境。甚至有些条件的过分偏离，还会引起客户的疑惑，如远远低于行业其他竞争对手的报价。因此，企业在编制报盘时不要为吸引客户而过分偏离行业的潜在规则。　　

　　--- 努力为项目完工后的非交易阶段预留可供连续性交易的突破口。例如，售后服务期的延长，如能在项目集成中设置企业所独有的技术和产品，则能为保持与客户连续性接触开拓良好的空间。　　

　　--- 周密思考，提供被选方案。项目营销几乎就是一种“定制营销”，其非标准化的集成必然会产生多样化的组合，因此，企业在编制报盘时应该注意多备几套被选方案，以为进一步沟通和磋商留有余地。　　

　　谈判管理　　

　　谈判分为非正式和正式的阶段。非正式的阶段主要是对企业提出的预算方案或者编制的项目报盘进行讨论；而正式谈判则是双方企图以合约的法律约束力规范双方在项目履行过程中的责任和义务。　　

　　如果进入正式谈判阶段，那么首先要恭喜你，客户已经相信或确信能够与你一起合作并找到共存问题的解决方案。谈判过程是一个很有意思的过程，不同的角色在谈判桌上会表现出不同的举止，如项目的领导决策者，会很少发言，而是始终保持微笑和聆听，并摆出一副不置可否的姿态，尽管你已经在卖力表现，这往往另你产生无处受力的紧张状态；技术决策人员一般跃跃欲试，尽力去捕捉机会，挑战你的权威，这往往另你不知所措。因为即便你知道他对这方面技术理解的局限性，也不好与其争辩而破坏谈判的气氛。财务人员则会不停地抬出你竞争对手的报价来压制你。项目的实际运作人员则不停地希望你增加售后服务的内容，以降低其在未来管理过程中所可能面临的风险。如此，种种的狂轰乱炸，往往使你身有百口，却无从辩起，也不好强辩。因此，对谈判要有足够的重视，并接受专业化的技巧训练。从理论上而言，谈判应遵循几个基本的环节：　　

　　1． 前期充分的准备。　掌握对方心目中优先顺序，能够有效地控制谈判，灵活处理对方要求的优先权，巩固自己的优先权，这就需要对客户的谈判筹码和议题的现实性进行衡量，评估客户对本企业的信赖程度与依赖程度。依赖度越高，其所承担改变的心理压力越大。同时，客户在前期探讨中与你接触得越多，问题探讨得越细，甚至是已按你的建议准备项目运作的前期工作，或已要求你方人员与其一同工作，确定项目的技术规范和要求，那么，其作出变更的壁垒就越大。　　

　　2． 制定谈判的基础。　定义共同的谈判基础，以及双方在根本利益和对议题轻重缓急的态度上的共同之处，这一点也很重要。双方在对议题轻重缓急的态度上的共同之处在制定策略和谈判过程中应当加以突出，因为这有利于双方的会谈和谐，有利于问题的解决（合作式谈判），而不仅仅是消除冲突（对抗式谈判）。　　

　　3． 制定谈判的策略。　制定策略取决于自己拥有的信息和对谈判的期望。谈判人员应当把问题和谈判议题列出来，尤其是那些可能引起双方存在冲突的议题，并为自己或对方可能提出的解决方案制定相应的策略并加以取舍，可以把这些策略分为首选的，希望的，符合期望值的以及无法接受的四个类别。如果属于无法接受的策略，那就提出对方能够接受的方案。因此，谈判策略应确定：1）最重要的----根本利益； 2）议题-----什么需磋商,什么不需要;　3）有效地表达议题，避免冒犯对方或纠缠不清； 4）制定让步准则，需要做出什么样的让步，什么情况下作出让步以及什么作为交换。　　

　　4． 拟定多种被选方案。　随着谈判进程的继续，应当对客户提出的选择方案进行评估，并选出满足自身期望的方案。作出选择最好的办法是首先明确可选方案的判断标准，并根据这些标准评价自己提出及客户提出的可选方案的等级。　　

　　谈判实际过程中的小技巧　　

　　1． 针对谈判的不同参与角色寻求机会先进行非正式的私下的个别探讨，而在谈判过程，经常采用“正如XXX所说的，……”,或 “正如XXX所了解的，……”,来通过拉近同盟的方式表达自己的观点。　　

　　2． 适度地采用一点非专业人士似懂非懂的专业术语，一方面提高了谈判的深奥来展示自身的专业，另一方面，通过保持与对方技术层面的专业沟通语言来拉近距离，同时也可提高其在采购组织中的专业技术地位。　　

　　3． 有节奏地播入讨论双方的共同利益，并在语言使用上多采用“我们”，“咱们”来强化同盟关系　　

　　4． 在谈判中，说话预留余地，以观察对方的坚持程度并了解对方的底线，如“这个问题我需要与XX部门商量一下，看是否有好的方案”。　　

　　5． 有效回避谈判冲突，进行冷处理，脱离项目谈判内容，寻找与客户共同感兴趣的话题，或进行双方都有兴趣的活动，如打高尔夫，喝酒（纯中国特色），另外在以往的谈判经验中，意外的发现与客户一起桑拿在拉近双方距离，提高相互的信任程度竟有奇效，试想双方赤身相见，怎能不坦诚相待呢。

　　刘祖轲，深圳市南方略营销管理咨询有限公司总经理，欢迎交流探讨，E-mail: szvm@vm.com.cn

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项目营销成功的三大关键（上） （2005-08-11, 中国营销传播网，作者：刘祖轲、陈国峰）