基于主业的相对稳固性，以及涉猎通讯数码产品成功的信心支撑，我们看到，国美、永乐等家电连锁企业纷纷进一步向电脑等IT产品领域进行业务延伸，寻找在共用平台下的利润增长点。不过，有一点需要强调一下，这只是家电连锁企业业务模式的延伸，而并非外界所想当然地认为家电连锁企业开始转型。

　　卓跃咨询以为，作为耐用消费品的一个类别，家电连锁企业涉足电脑等IT领域，不是没有成功的可能，而且成功的机率还比较大。之所以这样认为，至少基于这样几个理由支撑：首先，电脑的渠道操作模式与家电、通讯类产品的渠道运作模式整体是雷同的，相互之间具有可兼容和扩张性，这是保证其业务延伸的基础。其次，以国美、苏宁、永乐为主导的家电连锁企业经过这些年的发展，已经积累了一定的企业经营和管理经验，并具备一定的人才积累，具有业务纵向扩张和横向延伸的条件。第三，国美、苏宁和永乐等企业，或者上市融资，或者与国际资本的合作，都已经具备了较为雄厚的资金基础，这是业务延伸的保障。鉴于此，家电连锁企业与传统的IT卖场相比较具有了极强的议价能力，具备了与传统IT销售商的竞争基础。

　　但同时，如果从家电连锁企业所从事的业务范围分析其成功经验，不难看出，无论家电产品，还是通讯数码类产品，全部都是产成品，进一步说更多的是品牌机器，而并不销售零部件等产品。而像北京的海龙、中关村、硅谷等传统IT销售商除了销售品牌电脑外，还销售一些兼容机及零部件产品，而且这些IT卖场经营者的主导利润来源更多的是依靠后者。要知道，电脑等IT产品行业利润已经非常微薄，而且市场集中度也相对较高，传统IT销售商主要依托行业销售的区域聚集效应、灵活的价格政策及兼容机和零部件等产品相对较高的利润来维持发展和生存。如果说竞争的话，家电连锁企业的介入，更直接的冲击可能对IT产品的品牌专卖店会大一些。

　　相反，家电连锁企业大多都是全国性的，管理都具有一定的固定模式，很难介入零部件等领域，进行兼容机的销售也不现实，其进军IT领域更多的经营品牌机，而且价格也不可能灵活到每天一个价格或者随行就市或者有利就卖的程度。而像中关村、海龙等IT产品聚集效应明显的销售场地，其中小经销商则可以做到灵活、多变。

　　因此，无论家电连锁企业还是传统IT产品销售商，应该说两者都存在着在3C时代的发展空间。整体而言，传统IT销售商会越来越受到来自家电连锁企业的挤压，但还没有到没有生存空间的时候，这就需要双方在竞争的过程中如何对自身进行差异化定位和再定位的问题，要进行差异化营销，各取所需，以避免不必要的冲突和竞争。　　

　　家电连锁企业应导入升级战略

　　根据卓跃咨询的观察，家电连锁企业的利润来源方式根据自身的发展情况可以划分为四个阶段：第一阶段是赚取进销差价。这一阶段最具有代表性，是多数家电经销商的主要利润来源，也是起步发家的最初原始积累。第二是从厂家和供应商那里获取利润。无论是聚集在家电产品领域，还是向通讯、IT产品延伸，目前家电连锁企业还主要集中在这个环节。名目繁多的店庆费、场地费、年底返点、促销费、广告费、管理费等本身就是连锁企业的利润来源方式。正是由于中国家电连锁企业发展的阶段性不成熟性，才引发了越来越多的资本和企业的介入，并且也存在现有家电连锁企业退出舞台的可能。第三是供应链的优化。比如连锁企业集中采购、个性化定制和买断等。第四个阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润。国美、苏宁等企业的未来更多的应定位在管理型企业，要学习如何吸纳更多的零售企业加盟，将向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理，那么特许加盟店的加盟费、管理费用、赢利分成将会成为其重要利润来源。

　　应该说，家电连锁企业目前的还处于价格主导的初级竞争阶段，这只是基于全国网点布局还不够密集，上游供货商还存在价格空间转移的情况下所采取的一种阶段性策略。在这个时候，消费者到国美购买产品和到苏宁是一样，都可以得到最低的价格，除此之外并不能够体会到其他的附加价值。由于价格主导，就没有形成家电连锁企业之间的差异化，故而品牌的知名度较高而美誉度有限。随着家电连锁企业之间的竞争加剧，上游供货商没有退让空间的时候，竞争必然向高级阶段发展，更多地体现在管理、服务、品牌的竞争，进而形成各自独有的优势，并给消费者带来除产品之外的体验、品牌、感情、愉悦、服务等方面的附加价值。也只有那个时候，中国家电连锁才算得上走向成熟。　　

　　庞亚辉：上海卓跃企业管理咨询有限公司董事总经理，多家企业顾问。国内知名营销、品牌管理、战略规划、家电问题研究和危机管理专家。著有危机管理专著《考验：危机管理定乾坤》一书。欢迎与专家探讨您的观点和看法，电子邮件： flagflying@vip.sin.com

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