我在某省分公司进行绩效管理项目推广时，在对分公司全体人员进行培训后，由上级给直线下级（总经理给中心主任，产品经理给所属品类主任助理）确立KPI指标。营销中心主任返回本区域后，对业务经理确立KPI指标。按要求，中心主任必须在返回本区域后两日内上交业务经理KPI指标量表的电子版。然而在规定的时间内，按时反馈的营销中心寥寥无几。这充分说明分公司和下属的营销中心之间的信息反馈机制不畅通。而事先发下去的营销中心主任的KPI指标中又没有专项指标对此予以考核，所以依据“绩效管理制度执行”项中“考核反馈的及时性”进行考核，每滞后一天扣减2分。一经扣分，立即引起了各营销中心的重视，纷纷按时反馈各种信息资料，良性的信息反馈机制就此建立起来。

　　由于每个人的情况不一样，区域市场的特色不同，当月业务的重点不同，每个人处理业务的角度不同，因此设立指标时要体现出差异，这样才能更好地对业绩起到牵引作用。例如，A中心在渠道秩序管理控制方面做得很好，卖场零售占有率较高，但销售的空调多是低端机或特价机，对经销商拜访不勤，冰箱的终端建设很差;B中心则历来都是窜货的重灾区，卖场零售占有率不高，销售的空调也多是低端机或特价机，疏于对经销商的拜访，小家电的终端建设很差。基于以上具体情况，可设立指标如下：

　　如何合理地设立指标？

　　如何设立指标才能有效地牵引营销人员的行为呢？这里先看一个例子，某集团有感于全国各地的营销中心人员执行力不强，而且不能形成有效控制，决定以KPI考核为切入点，引入绩效管理。在某营销中心，主任老梅给业务员小李下达了KPI指标，其中有一项零售量市场占比指标，如下图所示：

　　小李拿到指标后很郁闷，说指标考核不合理。因为依当时的实际情况看，他们的产品在国美卖场的零售量排名至多在第五位，在苏宁同样如此，所以他要拿到第一名的满分几乎是不可能的。而老梅却坚持认为这一指标定得合理，他认为小李没有认真做业务，和卖场相关人员的沟通不够。老梅认为，依他们品牌的知名度，占有率达到第一不是没有可能，起码应该排在第二位。小李反驳说：“连锁卖场中一个品牌的零售量如何，更多地与展台的位置、厂家促销资源、导购的终端拦截能力有关，这可不是我这么一个小小的业务员所能改变的。把时间更多地用在其他客户身上，会有更好的效果。”那么，小李和老梅孰是孰非呢？

　　对这一案例进行剖析，不难看出，这一指标由于没有深入贯彻绩效管理的思想，是不会产生良好效果的。从KPI指标设定原则来说，首先要让被考核者跳起来能够摘到桃子，如果被考核者跳起来摘不到桃子，考核也就没有任何意义。反过来，对于小李来说，该做的基础工作都没有做好，考核指标即便是降低了，他在完成工作指标时，依然会有难度。

　　再进一步说，绩效管理要求考核者和被考核者就设立什么样的指标、对指标分值进行细项分解并确定怎样的考核项等内容进行充分沟通，老梅与小李显然没有做到这一点。由于缺少了这一关键的步骤，小李可能在逆反心理的作用下去做业务，效果自然会大打折扣。从程序上说，合理的指标是这样确定的:参加分公司每月例会后，营销中心主任根据分公司下达的目标销售计划，拟订本区域月度目标销售计划；然后根据本区域的目标销售计划，分解业务经理的KPI指标。在这里，营销中心主任要根据本中心的具体情况，将自己及负责单品类销售的主任助理的KPI指标量表进一步细化，细化到每一位业务经理；在确定了业务经理考核指标的同时，营销中心主任还要将考核方法和标准做到透明化。只有这样，才能使营销中心的管理公开、公平、公正。

　　我们还要认识到，零售量市场占比这一指标是对结果的考核，而不是对过程行为的考核。管理者设立这样的指标，更多的用意在于敲打下属要用心对待相关工作。对于这类指标，如果一定要体现在被考核者的KPI指标量表中，管理者一定要想办法与被考核者形成合力。例如，老梅在和小李沟通时，在指出其不足之处后，尤其要讲明自己作为直线上级会给予小李什么样的支持以完成该项指标，其中包括资源支持、促销支持、政策支持，促使小李全身心地为这一指标去拼搏。

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